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当当网做错了什么?

2018-03-13 22:16:43   来源:钛媒体  作者: 

摘要:1999年创立的当当,做了将近20年成为一个10亿美元市值的公司,这个结果整体还是成功的。但是在如此美好的巨大时代背景下,我们总觉得当当有那么一点可惜。

周末的时候看到了天海投资收购当当的报道,一时间感慨万千。当当和阿里巴巴都是在1999年创办的,最早向亚马逊对标的也是当当。2004年的时候亚马逊就要以1.5到2亿美金的全现金收购当当,那时候可是2004年啊,上海内环房子的均价是1万人民币。2006年回国的时候,还经常看第一财经的《头脑风暴》和《波士堂》节目,那时候当当联合创始人俞渝是里面的常客,绝对是许多年轻人心目中的偶像女性领导人。

2009年12月的时候,她还登上了美国《华尔街日报》评选的年度“亚洲最值得关注的十位商界女性”。无论如何,作为一家公司的创始人最终以10亿以上美元价格卖掉,肯定不能是失败。但是,当当可以做得更好,变成真的中国亚马逊。今天我们就简单反思一下,当当到底做错了什么。

忽略了电商的本质

和亚马逊一样,当当也是从线上卖书起家,但是对于电商本质的理解,当当差亚马逊太多了。今天我们理解电商的本质并非赚钱,而是一种商业生态,一旦这种生态建立起了壁垒,会带来巨大的流量价值和现金流价值。比如我们看亚马逊,其实如果把AWS云服务剔除,亚马逊的电商业务到今天都是不断在盈亏平衡之前徘徊,但是这并不妨碍亚马逊成为一家7600亿美元市值的公司。公司最终的价值,对于传统零售和用户消费习惯的重现构建。在整个过程中亚马逊从图书向3C,再向衣服,甚至生鲜百货转型。整个全球的电商已经从标准化商品向非标准化商品转型。

在中国其实电商的创新更多更大。阿里是BAT中创新最大的,腾讯和百度很长一段时间都是对海外产品的一种模仿,但是阿里的支付宝是一种很大的创新。我们今天去国外,发现中国的移动支付创新太强了。基本上出门不需要带钱包,一个手机全部搞定。现在路边小摊买一个鸡蛋饼早餐,也能通过支付宝或者微信来支付。这种移动支付的生态就是来自阿里在支付端的创新。另一块大的红利来自中国之前的劳动力红利,所以物流配送更加发达。而且中国有美国没有的交通工具:助动车,中国人居住也基本上是比较集中。这也推动了物流配送的大发展。包括400亿美元市值的新美大,其实也都是受益于物流配送的红利,以及强大的地推能力。

所以电商的本质是一种生态,你打造出一种生态后的商业价值,而非对于单个产品上的盈利能力。当当的一个失误就是太拘泥于产品本身的盈利,还停留在电商1.0的思维模式。并没有想着去建立生态,而是想着怎么把网上卖书做到盈利。2010年当当上市的时候,还是在守着一个线上图书这么一个小市场。我们以2011年为例,当年图是市场销量也就1000亿,其中商业流通差不多700亿。即使线上渗透率达到了80%,也不过560亿的市场。当当占市场份额一般,也就280亿的销售体量。而实际上当当最高季度的营收25亿,离开200亿目标非常远。

所以2010年10月,京东宣布以每本书比竞争对手便宜20%的代价进入网上图书市场,阻击当当这个竞争对手。当时李国庆觉得非常不可取,这意味着京东每卖一本书,都是要亏钱的。亏钱怎么能成为一种商业模式。但是当时当当管理层忽视了“烧钱”背后巨大的商业价值。京东通过标准化的图书获得大量订单和用户,巩固了自有物流的核心竞争优势。图书只是一个流量入口,用户还可以在京东购买更多的商品。

甚至在腾讯入股京东前,最早是找当当来接手易迅的。但是当当却一直想守着图书这个市场,然后怎么在这个市场做到盈利,完全不知道3C电商怎么做,也忽视了这一块巨大的商业价值。整个3C是远超图书的大市场,通过切入这个领域能做出一个很大的电商生态。不过当当却想着怎么先在图书市场盈利,而不是在切入一个新战场。我们看到很有意思的是,京东创立以来,一直在打前面的竞争对手,而当当上市之后一直在防范后面的追击者,两者思维不是在同一个维度。

格局和认知决定了结局

最终决定一个企业结局的是管理层认知能力和格局。我不知道在2005年亚马逊要收购当当的时候,当当管理层有没有和亚马逊贝索斯交流过,探讨电商未来发展的格局。显然亚马逊的贝索斯长期保持了对于电商的认知,其格局也来自1997年上市时的勿忘初心。贝索斯从来不是想打造一个网上图书店,而是想通过互联网来提高零售行业的双边效率,推动社会的发展。

我们发现当当最大的问题是格局不够,围绕着自己的一亩三分地,没有想着去进入一个更大的市场。由于从来没有接触过管理层,有些事情也难以评价,但我不清楚当当是否真的只想做一个100亿人民币市值的公司,管理层当然能获得足够多的财富,然而却不是朝着一个1000亿人民币,10000亿人民币市值公司进发。2011年8月李国庆在2011互联网大会上公开表示,“当当网做3C产品只是权宜之计,若对手放弃当当也会放弃。”这种态度注定了当当的3C业务难以做大,更奇怪的是居然把底牌告诉对手,令人无法理解。

其实这种事情在当当不是第一次发生,早在2005年当当就说要开通C2C,和当时的淘宝一比高下。然而C2C平台“当当宝”上线没几天就放弃了。最后到了2011年当当主动入驻天猫,基本上宣告了C2C业务模式全部退出,也承认了阿里巴巴的地位。而此时的当当,居然沦落成一个天猫上的电商卖家而已。其实这件事情也已经宣告了当当的出局。

从公司的发展看,李国庆和俞渝能力都很强,但是当当一直没有外部智囊或者团队里面的战略分析。我们看京东的发展有很大成分来自外部智囊。刘强东做电商的第一天完全没有想到会是今天这个样子。在和今日资本,高领融资的时候,吸收了许多投资机构的建议。甚至腾讯也是张磊给刘强东牵线搭桥的。阿里身边有一大票顶级战略分析师,包括曾鸣老师对于商业模式的理解非常深。而当当从创建到结束,就是一个夫妻老婆店。

人最终的认知,都是有局限的。

最后的几点思考

首先,互联网很有意思,不太会均值回归,一旦龙头地位形成,差距会越来越大。我记得很清楚2013年的时候,我一个同事跟我说可以建立一个多当当,空唯品会的组合。那时候当当也搞了一个山寨的唯品会叫“尾品会”,卖类似的商品。不过体验了几次后发现物流体验和唯品会完全不是一个量级,而事实也说明当当根本没做起来。

当当一旦被京东超越,后面的差距是越拉越大。完全不是老二过几年能赶上来的特征。我们再看互联网,到移动互联网其实也是赢家通吃,真正能追赶上来的,必须是新的战场。比如社交,今天没有人能追赶腾讯了,除非不是微信这种形态的。对于用户来说,每一种应用最终只用一家的产品。所以不是老二和老大差距很大,就看好老二弹性更大这种逻辑。

其次,还是我们对于世界的敬畏。有多少人能看到当当这个结局?至少在2010年公司上市的时候,许多人对于当当如此结局根本无法判断。2007年当当如日中天时,还没有人听说过有刘强东这个人。当时我们一直拿当当对标亚马逊。所以无论是谁,都要对世界有多一些敬畏,也要明白凡人是难以预测未来的。

1999年创立的当当,做了将近20年成为一个10亿美元市值的公司,这个结果整体还是成功的。但是在如此美好的巨大时代背景下,我们总觉得当当有那么一点可惜。其实我们所有人的命运不也正是如此吗?格局,使命和价值观,决定了人生的高度。一点小小的个人思考,大家亲拍。


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