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烧光10亿、开业不足2年,又一网红店关门

2019-09-17 22:58:53   来源:投资家网  作者:晓月 

摘要:最近几天投资家网发现,公司楼下超级物种(中骏世界城)关店了。

最近几天投资家网发现,公司楼下超级物种(中骏世界城)关店了。而这已经不是超级物种第一次关店了,今年7月,上海的超级物种就宣布关店了,开业还不到两年时间。

对标阿里的盒马鲜生,超级物种走的是“餐饮+超市+O2O”的新零售模式,这也是近年来最火的一个赛道。

在这个领域的布局上,与以往都是初创公司小试牛刀、巨头企业视发展情况投资收购不同,这次一上来就是巨头企业大笔资金地干。最知名的有永辉的超级物种和阿里的盒马鲜生,以及基于互联网的美团小象生鲜、苏宁苏鲜生等等,除此之外还有依托传统超市的世纪华联鲸选、大润发优鲜、百联RISO系食……他们,被称为颠覆现有传统零售业态的“新物种”。

然而,好景不长,在众人追逐的风口期过后,背后的问题开始显现,这些“新物种”们,迎来了寒潮。比如“超级物种”,在连年严重拖累永辉、三年累计亏损超10亿之后,在今年年初被永辉无情抛弃,将包含超级物种的永辉云创业务板块从上市体系中剥离。

其他新物种也是寒风不断,盒马生鲜今年5月已经关闭了江苏门店;美团旗下的新零售业态小象生鲜也在今年4月宣布关闭无锡及常州地区门店。更早之前,顺丰旗下的新零售品牌顺丰优选也关闭了武汉、青岛、成都、上海的门店。而京东7FRESH的扩张速度也是一再放缓……

那么,“新物种”们究竟是怎么了?

如何弥补成本黑洞

商业,归根到底还是要回归盈利的。尤其是在经历几波创业风口的烧钱潮、最后只落下一地鸡毛之后,现在互联网对于烧钱的态度很是谨慎。而盈利,就成为了困扰这些“新物种”们的最大难题。

这些“新物种”,讲求的是“线上+线下”的融合,门店本身就是一项重资产生意,租金、人力、运营、仓储网络建设的各项成本,都需要大笔的现金投入,更何况,这些“新物种”们还在线上接入了大量的自有及第三方APP,对配送时间做出了要求,比如盒马要求……

因此,无论线上线下,这些“新物种们”的成本都非常高昂,而想要覆盖掉这些成本,就必须通过线下的盈利来完成,而要做到这点很不容易。

传统大卖场毛利率水平在18-20个点。如果还要算上“新物种”们的线上成本,那么毛利率至少要达到25个点以上,这就注定这些“新物种”要往高大上的路线走,这就注定了它的消费人群其实是有限的。

具体而言,每单的毛利收入是客单价跟毛利率所决定的。想要提高毛利收入,也就需要从这两方面入手:

一是提供客单价高的商品,比如盒马鲜生的大海鲜,当然,一开始在各类海鲜产品的吸引下,的确是人流涌动、顾客如潮,但是这只是人们看到新事物的尝鲜热潮而已,有谁是天天吃皮皮虾、啃大螃蟹呢?尤其是在北方地区,更加不符合人们的饮食偏好。

二是提供毛利率高的商品,比如“新物种”超市会提供精品包装的蔬菜,说是能够大大减少人们的选择时间,为人们的消费提供方便,符合都市白领以金钱换时间的理念。但问题来了,这些蔬菜相比外面的价格贵了不止一星半点翻了不止一倍,有多少人的消费水平到了这个层次呢?

因此,盈利问题,是“新物种们”必须要填的一个大坑。

什么都像=什么都不像

第二个问题是,这些“新物种”想要以丰富的商业业态来延长顾客的停留时间,比如除了普通超市的功能之外,还可以在餐饮高峰期时充当饭店,在闲暇时刻充当咖啡馆以及酒吧……这样做,理论上是可以充分每个时间段,从而最大程度地增加坪效。

但什么都做的结果,就是什么都不像。假如你想去一家咖啡馆,你会和朋友约到超级物种,还是约到星巴克这样的地方呢?

说到底,还是这些“新物种”们的场景没有做到位,意大利同样也有超市餐厅Eataly,但显然level比超级物种高了不一个档次,上图为证(左图超级物种,右图Eataly):

酒吧区域

就餐区域

要想增加毛利收入,就必须走精品超市的路线,但目前的场景仍然是大众化的画风;但矛盾的一点是,若是真的比照意大利餐厅打造这样的精品业态,是否有足够的消费人群从而获取足够的收入呢?毕竟现在,“新物种们”已经的成本与回报已经不成正比了。

本质还是一门“地产生意”

还有一个问题是,这些依托互联网发展而来的“新物种”,最后还是属于一门“地产生意”,考验的是线下运营的能力。

互联网讲求的是规模效应的打法,把标准化的东西大量复制粘贴、迅速抢占市场。但这对于零售业态并不适用,即使在同一个城市,你在朝阳的店有多火,也对房山的店并无卵用;更进一步,即使在同一个区域,在写字楼附近的店,也和居民区的店大不一样。

也就是说,每一家店,几乎都是一项“从零开始”的生意,一切都需要重新研究,很少有经验能够直接套用。无论是地段的选择还是品类的选取,都需要重新考虑。你澳洲龙虾卖的再便宜,在城郊地区也是一样卖不出去。

除了地段的限制之外,用户的数量也是受限的,导致其无法具备互联网的“规模优势”。像网约车这样的生意,随时随地都可以下单;但对于这种“新物种”来说,你只会在家附近,或者是公司附近进行下单,而为了满足快捷的配送服务要求,这些“新物种”想要获取新用户,就只能靠不停地开店,而且是密集地开店。

所以说,你会发现,新物种们干的事情,与王健林这样的传统地产商其实是别无二致的。

食品安全的背后

除此之外,食品安全也是困扰“新物种”们的一大问题。以盒马为例,2018年12月一个月,就出现了四起食品安全问题遭遇监管部门处置。

为什么阿里这样有实力的企业,还能出现食品安全问题?因为生鲜产品不是企业自己的,他们自己又不种菜、不养虾,而是要看上游的农场环节,看养殖户、种植户对于质量的把控,其实反映的是整个农业的问题,技术落后、质量把控不严、生产体系不标准……显然,这件事并非一朝一夕就能解决的。

传统农业和互联网产业完全是两种完全不同的思维,所以上游农产品的供应链体系建设对于企业来说是一项巨大的挑战,并不是企业有多少钱、互联网领域做得多牛B就能解决的,而是需要经验和数据的逐步积累。

由此可见,创新并非万能利器,还需要经得起时间的检验。在新零售赛道上,除了“新物种”超市之外,无人超市也经历了泡沫破灭时刻。这些新概念企业,一度被视为颠覆零售业态的创新标杆,但现在自己却被颠覆掉了,被证明不适合当前社会的发展。

总而言之,一切商业都要回归于本质,而新零售的本质也是如此。任何的技术创新、模式创新都要做到以人为本、以消费者为核心,找到并围绕自己真正的消费人群提供满足其需求的服务,才能实现可持续发展。

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