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到底是什么决定了传统企业互联网转型的成败?

2016-05-29 13:51:07   来源:投资家  作者:陆海天 

摘要:很多公司都忙于互联网转型,希望通过互联网的手段,解决自己的问题,取得更大的成就。但是往往又觉得力不从心,感觉像有千钧力,却打在棉花上。

我觉得最大的问题是工作方法和人才构成造成的天花板!比如很多公司就很纠结于项目经理和产品经理的区别,通过这两个岗位的区别,大家就能看出传统企业,尤其是成功的大型企业,转型互联网的难点了。

打一个和卫生相关的比方吧

项目经理A君今天收到大BOSS的邮件,邮件说晚上7点,会有投资人来参观公司,晚上6点boss会亲自过来检查,看卫生的打扫情况,项目经理A君在成本不能超过500元的前提下,负责把卫生搞好。(至于为什么让他负责卫生的理由,请暂时忽略)

项目经理A接到消息后,开始了项目规划。他列了下面这张表:

项目目标:让公司干净整洁?

(其实,项目经理未必知道什么样叫干净整洁?反正大Boss是验收人,所以所有项目经理的工作目标其实都是取悦验收人。这一点全世界都一样,这也是西方经理人文化所提倡的(主要是IBM公司,在上个世纪总结和提出的一个理念:以客户为中心,不要鄙视这种思维方式,连苹果公司的很多部门都在采用,没有优劣。)

项目方向(即整个项目要解决的问题)::

1、窗台布满灰层;

2、桌面的文件材料堆放凌乱;

3、卫生用具没有被统一收纳;

4、公司环卫人手不足;

5、其它问题

(项目经理习惯于金字塔方式解决问题,逻辑其实是很严谨的,就是他们坚信,找到问题,解决问题,是达成目标的最优策略。这种方式高效,节约资源,特别适合项目化管理,可以帮助企业在估算成本后,以最节约的路径达成目标。在西方国家和地区,以麦肯锡等管理咨询公司为代表,这种思维方式最为流行,甚至是一种工作方法。不少互联网公司也在用,只是使用的起点不同)

解决方案(出解决办法)

1、公司需要建立奖励制度,请所有参加大扫除的员工吃火锅,解决人手不足的问题;

2、公司需要人事部门设立检查制度,HR有权把桌面整洁程度作为绩效考核的一部分(至少今天有效);

3、公司丢弃坏掉的卫生用具,行政马上去附近超市买扫把,并把吸烟处暂时拿出来,放置卫生用具;

……

成本估算

扫把:两把:35元

人工:5人,420元

总计成本:455

上述就是项目经理关注的逻辑。这种工作方法,目前普遍流行在国内的上市公司中,尤其是上个MBA,EMBA,乃至信仰联想、用友等一系列类IBM公司中。这种工作方式并不落后,考核方便,结果导向,只是容易造就一百分的输家,过去的知名企业,诺基亚也是这么工作的。但是这种工作方式对于试图转型互联网的公司来说,却是一个瓶颈比较明显的弱点。

 

那么产品经理如何处理打扫卫生这件事情呢?

产品经理也会关注老板的要求,但是他们想要的是改变世界。用彼得泰尔的话说就是“这个世界上,究竟有什么事情,你和别人的观点是完全不同的!”

项目目标:产品通过满足某种特点需求,进而长足发展

在这个卫生案例中,产品经理不会关注办公室的卫生问题。因为环卫是大众的需求,是刚需市场,解决方案太多,一家小公司很难有更好的解决方案,但是他发现了这样几个需求点。(都是一堆很难预测走向的高风险的事情,项目经理正好相反)

首先,有一些企业虽然同样希望环境卫生,但是不希望动用自己的人工来参与卫生打扫,希望高效省钱的满足这个需求。

其次,有一些企业发现现在的扫把实在是太老化了,效率低下。

第三,有一些企业抱怨说自己的员工太笨了,搞个卫生都不会,能不能有人教教他们怎么做。

第四,老板能不能不用,或者投资人能不能不用来公司视察,就能远程了解公司的各项环境指标。

产品经理发现了这些潜在的需求,但是他也不知道那些是真的需求,那些是假的需求,于是他学习阿里巴巴的工作方法,开始进行压力测试。

它在不同大流量网站上登了几个不同广告。提供了多种解决方案。

第一种,宣布自己是一家办公室卫生O2O企业,大家给199元,就能上门搞卫生。大家需要的,打他们电话。只要网上付费,几分钟后,附近的该公司环卫工人,上门进行服务,"不用你动手!"的广告语很有吸引力。

第二种,宣布自己是小米公司的硬件供应商,自己家的吸尘器或者扫地机器人绝对牛逼,是年轻人第一台吸尘器,要的马上付费订购。用户点进去,会提示已经卖完了。

第三种,宣布自己是一家打扫卫生,整理办公桌的在线技能培训学校,马上报名,网红授课

第四种,宣布自己是一家智能工装公司,可以负责公司搞好智能装修,用户可以远距离观察环境指标,如空气中有毒物质的含量,含氧量等等

…………

最后,看哪一种方式的需求用户特别多,根据数据表现,决定整个把资源投入到那个领域,以后每一次迭代,出产品,都会做压力测试,你发现没有,产品经理的验收人永远是某一个群体,而不是验收人,虽然宏观上讲群体就是验收人。

另外,假如上述有一个方向被验证成功了。产品经理的角色就会变得更加复杂,他有时像项目经理,要为新功能的上线,排期,分配工作任务,联络好和技术人员的感情。同时,他可能是产品的第一个运营,负责拉新和转化。另外,他可能还负责为产品寻求买家的工作,比如上述第四种方案,很可能的买家不是各大公司的老板,而是各个装修公司,或者出租公司。

产品经理的角色又杂又多元,他志在成功(最像老板,但实际上没啥权力),工作路径在沟通(分析数据、撕逼或作ppt)和画图,方法是整合。考核标准只有两个,粘性和收益。这两者反映市场价值和用户体验!

产品经理虽然是公司里最被嫌弃的人,但是他确实是影响产品成败的关键人物之一。

我们这么说,并非说项目经理就没用,这是不对的。事实上,依靠项目经理的模式进行业务创新和探索的公司,优点其实更多,最大的优点就是省钱。

对于大公司来说,它们的很多经理人都具备项目经理的能力,也往往更适合项目经理所带来的模式。因为上市公司要对股民负责,不能无限制的投入,苏宁养pptv这样的互联网公司,一年烧10几个亿,每天都在为转型付出代价,这种决心一般公司很难具备。

而产品经理主导的模式下则不太考虑成本,死了就死了!互联网讲究小步快跑,快速试错。这个过程,不可避免要付出大量的浪费。这往往是上市公司很难以接受的。

我在做猎头的过程中,经常遇到这样的问题,很多成熟的上市公司,要转型互联网,往往面临着的就是这样的拷问。他们没有准备好,也没有想清楚,更缺乏足够的耐心给一个互联网团队折腾。这不是他们的错,互联网为什么那么强大,不是因为它能战胜传统行业,恰恰相反,是传统行业复制它们太难了。互联网成功率低也是这个原因,它们都是烧了太多的钱,才走到今天的。而传统行业都是各个行业的佼佼者。要他们放下过去好不容易形成的工作方式,去变革互联网的工作方法,是非常苦难的。

另外,依靠项目制人才去做互联网产品,也未必就一定失败。一些拥有核心资源的传统企业,做互联网依旧能赢。比如优衣库,这家传统服饰零售商,它的品牌很厉害,它就是依靠项目制小步快跑,吸收互联网团队一些好的工作方法,比如试错,比如迭代,数据思维等等,也能取得不俗的成绩,只是这种成绩往往是锦上添花的成绩,而不是颠覆的。颠覆者永远来自创业公司。

我觉得造成这一切的原因,有两个,一个是战略的选择,一个是人才的构成和储备,但归根到底是人才啊!

 

本文作者陆海天,投资家网(www.investorscn.com)专栏作者;转载请注明作者姓名和“来源:投资家”;文章内容系作者个人观点,不代表投资家对观点赞同或支持。媒体和公众号转载请务必按注明来源。

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