到底是什么决定了传统企业互联网转型的成败？

我觉得最大的问题是工作方法和人才构成造成的天花板！比如很多公司就很纠结于项目经理和产品经理的区别，通过这两个岗位的区别，大家就能看出传统企业，尤其是成功的大型企业，转型互联网的难点了。

打一个和卫生相关的比方吧

项目经理A君今天收到大BOSS的邮件，邮件说晚上7点，会有投资人来参观公司，晚上6点boss会亲自过来检查，看卫生的打扫情况，项目经理A君在成本不能超过500元的前提下，负责把卫生搞好。（至于为什么让他负责卫生的理由，请暂时忽略）

项目经理A接到消息后，开始了项目规划。他列了下面这张表：

项目目标：让公司干净整洁？

（其实，项目经理未必知道什么样叫干净整洁？反正大Boss是验收人，所以所有项目经理的工作目标其实都是取悦验收人。这一点全世界都一样，这也是西方经理人文化所提倡的（主要是IBM公司，在上个世纪总结和提出的一个理念：以客户为中心，不要鄙视这种思维方式，连苹果公司的很多部门都在采用，没有优劣。）

项目方向（即整个项目要解决的问题）：:

1、窗台布满灰层；

2、桌面的文件材料堆放凌乱；

3、卫生用具没有被统一收纳；

4、公司环卫人手不足；

5、其它问题

（项目经理习惯于金字塔方式解决问题，逻辑其实是很严谨的，就是他们坚信，找到问题，解决问题，是达成目标的最优策略。这种方式高效，节约资源，特别适合项目化管理，可以帮助企业在估算成本后，以最节约的路径达成目标。在西方国家和地区，以麦肯锡等管理咨询公司为代表，这种思维方式最为流行，甚至是一种工作方法。不少互联网公司也在用，只是使用的起点不同）

解决方案（出解决办法）

1、公司需要建立奖励制度，请所有参加大扫除的员工吃火锅，解决人手不足的问题；

2、公司需要人事部门设立检查制度，HR有权把桌面整洁程度作为绩效考核的一部分（至少今天有效）；

3、公司丢弃坏掉的卫生用具，行政马上去附近超市买扫把，并把吸烟处暂时拿出来，放置卫生用具；

……

成本估算

扫把：两把：35元

人工：5人，420元

总计成本:455

上述就是项目经理关注的逻辑。这种工作方法，目前普遍流行在国内的上市公司中，尤其是上个MBA，EMBA，乃至信仰联想、用友等一系列类IBM公司中。这种工作方式并不落后，考核方便，结果导向，只是容易造就一百分的输家，过去的知名企业，诺基亚也是这么工作的。但是这种工作方式对于试图转型互联网的公司来说，却是一个瓶颈比较明显的弱点。

 

那么产品经理如何处理打扫卫生这件事情呢？

产品经理也会关注老板的要求，但是他们想要的是改变世界。用彼得泰尔的话说就是“这个世界上，究竟有什么事情，你和别人的观点是完全不同的！”

项目目标：产品通过满足某种特点需求，进而长足发展

在这个卫生案例中，产品经理不会关注办公室的卫生问题。因为环卫是大众的需求，是刚需市场，解决方案太多，一家小公司很难有更好的解决方案，但是他发现了这样几个需求点。（都是一堆很难预测走向的高风险的事情，项目经理正好相反）

首先，有一些企业虽然同样希望环境卫生，但是不希望动用自己的人工来参与卫生打扫，希望高效省钱的满足这个需求。

其次，有一些企业发现现在的扫把实在是太老化了，效率低下。

第三，有一些企业抱怨说自己的员工太笨了，搞个卫生都不会，能不能有人教教他们怎么做。

第四，老板能不能不用，或者投资人能不能不用来公司视察，就能远程了解公司的各项环境指标。

产品经理发现了这些潜在的需求，但是他也不知道那些是真的需求，那些是假的需求，于是他学习阿里巴巴的工作方法，开始进行压力测试。

它在不同大流量网站上登了几个不同广告。提供了多种解决方案。

第一种，宣布自己是一家办公室卫生O2O企业，大家给199元，就能上门搞卫生。大家需要的，打他们电话。只要网上付费，几分钟后，附近的该公司环卫工人，上门进行服务，"不用你动手!"的广告语很有吸引力。

第二种，宣布自己是小米公司的硬件供应商，自己家的吸尘器或者扫地机器人绝对牛逼，是年轻人第一台吸尘器，要的马上付费订购。用户点进去，会提示已经卖完了。

第三种，宣布自己是一家打扫卫生，整理办公桌的在线技能培训学校，马上报名，网红授课

第四种，宣布自己是一家智能工装公司，可以负责公司搞好智能装修，用户可以远距离观察环境指标，如空气中有毒物质的含量，含氧量等等

…………

最后，看哪一种方式的需求用户特别多，根据数据表现，决定整个把资源投入到那个领域，以后每一次迭代，出产品，都会做压力测试，你发现没有，产品经理的验收人永远是某一个群体，而不是验收人，虽然宏观上讲群体就是验收人。

另外，假如上述有一个方向被验证成功了。产品经理的角色就会变得更加复杂，他有时像项目经理，要为新功能的上线，排期，分配工作任务，联络好和技术人员的感情。同时，他可能是产品的第一个运营，负责拉新和转化。另外，他可能还负责为产品寻求买家的工作，比如上述第四种方案，很可能的买家不是各大公司的老板，而是各个装修公司，或者出租公司。

产品经理的角色又杂又多元，他志在成功（最像老板，但实际上没啥权力），工作路径在沟通（分析数据、撕逼或作ppt）和画图，方法是整合。考核标准只有两个，粘性和收益。这两者反映市场价值和用户体验！

产品经理虽然是公司里最被嫌弃的人，但是他确实是影响产品成败的关键人物之一。

我们这么说，并非说项目经理就没用，这是不对的。事实上，依靠项目经理的模式进行业务创新和探索的公司，优点其实更多，最大的优点就是省钱。

对于大公司来说，它们的很多经理人都具备项目经理的能力，也往往更适合项目经理所带来的模式。因为上市公司要对股民负责，不能无限制的投入，苏宁养pptv这样的互联网公司，一年烧10几个亿，每天都在为转型付出代价，这种决心一般公司很难具备。

而产品经理主导的模式下则不太考虑成本，死了就死了！互联网讲究小步快跑，快速试错。这个过程，不可避免要付出大量的浪费。这往往是上市公司很难以接受的。

我在做猎头的过程中，经常遇到这样的问题，很多成熟的上市公司，要转型互联网，往往面临着的就是这样的拷问。他们没有准备好，也没有想清楚，更缺乏足够的耐心给一个互联网团队折腾。这不是他们的错，互联网为什么那么强大，不是因为它能战胜传统行业，恰恰相反，是传统行业复制它们太难了。互联网成功率低也是这个原因，它们都是烧了太多的钱，才走到今天的。而传统行业都是各个行业的佼佼者。要他们放下过去好不容易形成的工作方式，去变革互联网的工作方法，是非常苦难的。

另外，依靠项目制人才去做互联网产品，也未必就一定失败。一些拥有核心资源的传统企业，做互联网依旧能赢。比如优衣库，这家传统服饰零售商，它的品牌很厉害，它就是依靠项目制小步快跑，吸收互联网团队一些好的工作方法，比如试错，比如迭代，数据思维等等，也能取得不俗的成绩，只是这种成绩往往是锦上添花的成绩，而不是颠覆的。颠覆者永远来自创业公司。

我觉得造成这一切的原因，有两个，一个是战略的选择，一个是人才的构成和储备，但归根到底是人才啊！

 

本文作者陆海天，投资家网（www.investorscn.com）专栏作者；转载请注明作者姓名和“来源：投资家”；文章内容系作者个人观点，不代表投资家对观点赞同或支持。媒体和公众号转载请务必按注明来源。

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