公司的面子

商品都有两个方面，一个里子，一个面子。

里子是产品内在的实际价值。创业者做品牌，首先做的是里子。东西好不好吃，衣服好不好看，质量过不过关，消费者的实际效用怎么样。

面子是人们外在的认知。卖饮料，有的面子是“怕上火”；卖招聘，有的面子是“找工作跟老板谈”；卖二手车，面子可以是“没有中间商赚差价”。

商品有里子和面子，公司亦然。优秀的创始人，是管理公司里子和面子的高手。

什么是公司的面子？每家公司，都有其客户、员工、股东、合作伙伴、监管机构、公众舆论等多种利益相关方。对于公司，每个人都有不一样的认知。谈公司的面子，要看是在哪一方的眼里。

在早期投资人眼里，公司的面子是你的融资故事。同样的赛道、团队级别、DAU/MAU、营收业绩等基本面数据，为什么有的公司创始人融资能力会更强？因为很多时候，这些创始人有着更好的融资故事叙述，从而影响了投资人的外在认知。

融资故事不是对公司现实的铺排，更不是瞎编乱靠，而是一种恰当的想象力。作为创始人，你需要把对行业格局、商业模式、增长逻辑、公司长板优势等方方面面的理解综合起来，然后和投资人的想象力共鸣。

在你的员工眼里，公司的面子是你的胜利基因。打胜仗是对员工最好的激励。“我们在一个怎样的战场？我们过去打了多少胜仗？明天我们会继续赢吗？获胜我们会有怎样的战利品？……”

不过，对于初创公司，往往没有足够的过往胜仗记录。此时，就需要创始人花更多力气给员工画饼。很多创始人往往误解了“画饼”，以为就是宣讲使命梦想，或一些空口许诺的刺激。但其实画饼最重要的，是找到你们“为什么必胜”的归因。比如，敌人的兵力太分散、你对战术策略的高明洞察、你们的武器工具更优良、你们的组织效率更高、你们价值观长期更优势等等。哪怕当前还没有胜利的战绩证明，这种必胜归因的面子也会鼓舞团队信心。

在你的消费者或用户眼里呢？对初创公司而言，产品卖点就是你的公司的面子。相比于面对投资人或者你的员工，消费者是陌生的大众群体，因而认知的沟通更需要极其简单和清晰。

一些初创团队想多点开花，投入了很多资源，却往往分散了力道。比如，堆砌太多功能宣传，讲技术参数而不讲消费场景，早期大力气搞品牌调性玩人设等。最后明明产品里子不差，却反而形不成面子，让消费者失焦。所以，专注产品的核心卖点，不要贪多。

为什么管理好公司的面子很重要？因为面子带着杠杆。里子是公司的内在价值，变化是相对缓慢的；而面子是人的主观认知，这意味着弹性空间更大。假如里子条件一样，面子管理更好的创始人会有机会撬动更多的资源，比如从股东融到更多的钱、从员工赢得更高的士气、从消费者获得更强的信任等。在相对你的竞争对手拿到更多的资源优势后，就可以反哺里子的增长，进而继续支撑面子，形成面子-里子相互印证促进的正循环。

公司的面子和里子都是时刻变化着，变化意味着机会。例如，这次疫情冲击经济，市场恐慌，许多公司股票大跌。假如你坚持对公司长期基本面的判断不变，就可以坚守里子，价值投资；而假如你善于把握这种市场情绪的变化，比如可能恐慌被夸大，或者悲观预期严重背离了常识，就可以用逆向思维，博取面子波动带来的机会。

里子是面子的支撑，创造公司内在价值的长期增长才是创始人的核心要务。不过，相比于公司的面子这种外在的、高度简化的认知，里子要复杂的多。哪怕创始人身处其中，对里子的感受也可能像一个模糊黑盒。

一个容易犯的错误是，有些时候人们习惯用面子思维去处理里子的事情，在寻找解决方案时，陷入种种简化范式的陷阱。例如，当行业内跑出了一家大幅领先的竞争对手时，习惯去归纳其商业模式，然后直接复制；当某个潜在看好的战略方向死掉一些同行公司后，只简单搜集了外部信息，就草草对该方向判了死刑……

公司运营不是非黑即白的取舍，而是由大量商业决策组成。在各种被简单总结的范式之间的地带，或许还有很多值得优化试错的可能空间。

不断进化才是管理里子的目的，不要被教条主义束缚。