卖身不久，“死里逃生”的“全时便利店”又崩了？

5月11日，新零售便利店品牌全时发布了一则令业内震惊的消息，《“全时便利店”停止营业告知函》。全时在“告知函”中表示，“因公司经营战略方向调整，全时在北京所有地区的门店将于2020年5月20日24点0分全部关闭，结束经营。”

关闭前的几天内，“全时便利店”会继续提供服务，并对除香烟外商品进行6-7折销售。

前段时间，全时在天津地区的便利店刚经历一场“血洗（大规模关店、裁员）”，现在，北京又要全面撤退，在一线城市鏖战多年的全时，最终还是没能经得起时间检验。

提及全时，它的命运，就像行驶在游乐园里的过山车一般。

一

2011年，一个名叫全时的品牌成立，并用5年时间“覆盖”成都，开设了30家门店。

2017年底，全时抛出了一个骇人的“百城百万”计划，意思是：要投资百亿元，用5年时间“覆盖”100个城市，100万个终端，做中国人自己的“7-11”。

雷厉风行的全时在计划发布后仅用1年时间，就将便利店业务扩展到北京、南京、天津、长沙、苏州、武汉等多个城市，从2016年的30家门店迅速拓展到近800家门店。

全时的主战场也从成都漂移到北京，拥有400多家门店的它，一度成为“京城便利店霸主”。

时任全时总经理的杨波对全时疯狂的攻城略地战术“十分满意”。他表示，“规模化是当下全时的主旋律，也会是行业未来两三年的主旋律。”曾有媒体质疑，全时是否过于激进？杨波回答：“全时的基础很好，扩张只是水到渠成。”

同样是在2018年，“自我感觉良好”的全时，很快就被打脸。

11月份，全时品牌母公司复华商业受旗下P2P海象理财爆雷影响，资金链出现断裂，直接导致，把钱砸向全国扩张的全时，一下子没了资金补给，成为无法支付房租的“穷光蛋”。

复华商业倒是挺“聪明”，为了资金回吐，当机立断“分拆”抛售全时，并在3个月内完成一系列寻找“接盘侠”的操作。

2019年2月份，仅在市场上风光两年的全时易主。其中原华东市场在内的100余家门店被罗森接手，山海蓝图则斥资近3亿元拿下全时北京等4个城市约500家门店。

中国“7-11”还没真正崛起就被“卖”了。

二

全时被卖的时候，曾引发外界强烈关注、无限遐想。

罗森就不多说了，是一家在日本规模仅次“7-11”的便利店，2019年时，罗森在中国门店的数量已达到2000家，拿下全时华东市场，可谓如虎添翼。

但另一大买主，拿下约500家门店的山海蓝图，就有点意思了。

投资家网查阅天眼查资料显示，山海蓝图于2018年12月26日成立，经营范围多样，包括：销售食品；零售烟草、五金交电、花卉、医疗器械、通信设备、计算机软硬件等。

蔡学彦、山图酒业分别持有该公司50%股份，蔡学彦同时亦是山图酒业的个人大股东。

也就说，蔡学彦是山海蓝图实际受益人，他与57家公司存在关联。蔡学彦还有另一个强悍身份，厦门银鹭集团创始股东。

就这不难理解，一个仅成立几个月的新公司山海蓝图敢斥资3亿元接盘全时了。遥想银鹭曾经也是国内风靡一时的品牌，旗下银鹭八宝粥、银鹭花生牛奶深入人心。

但，2011年开始，这个怀揣着几分儿时记忆的银鹭，就已经易主了，被雀巢收购60%股权，某种程度上，变成由外国人操纵的中国品牌。

面子上，银鹭还是中国人管理的公司，可对一个管理层来说，丧失话语权就等于在企业内部丧失一切。因此，外界猜测，蔡学彦接盘全时，是要去实现未完成的梦想？

自从山海蓝图接手，全时在门店扩张方面，“快”前面加个“更”字。

2020年初，发展线下门店的同时，全时还要大力拓展电商业务，建立“有趣”的会员体系并计划在第四季度尝试引入前置仓模式。

虽然全时在2020年发布了它们认为的“新战略”，可这些战略看起来并无新意，根基不稳，疯狂扩张还是没有摆脱，复华商业时期的老路。

至于电商业务、“有趣”的会员体系，全时没有给出详细规划，更像是在，放空炮。

有媒体调研指出，山海蓝图在接盘全时之前，主营业务是葡萄酒，接盘全时是想将其作为酒类的分销渠道，可经营了一年时间才发现，便利店场景根本就不适合酒类分销。

山海蓝图，花了3亿元，却买个“废物”回家。

加之，突如起来的疫情，打了零售业一个措手不及，全时加速亏损，让山海蓝图失去信心，入不敷出，只能无奈选择大面积关店。

另据启信宝数据显示，山海蓝图老大蔡学彦目前“麻烦缠身”，他和山图酒业分别所持有的山海蓝图50%股份，被北京市朝阳区人民法院冻结。

有分析人士向投资家网指出，“即便没疫情全时也很难熬过2020。北京便利店市场玩家众多，竞争激烈，模式单一的全时根本没优势。疫情只是给其关店找了个好台阶。”

全时，再一次倒下了，可它却只是中国便利店经营困局中的冰山一角。

三

便利店，在中国是近20年才有的名词，北方特别是北京对此类小店铺以前习惯叫，小卖部。

相比国外悠久的百年历史，便利店三个字在国内也就发展了20多年，经营模式与理念上一直标榜“7-11”。

“创业创新”火爆后，催生出了O2O、互联网+、新零售、无人零售，中国便利店才开始有自己的“特色”。

小小便利店，连接上无所不能的互联网，它就不在只有一个便利店属性，变成了线上与线下交互的场景，一揽子概念都可能与之融合，很快得到大量VC/PE投资机构的追捧

近4年，便利店发疯似的增长，涌入上百亿元资金，给无数创业者带来，美梦。

什么便利蜂、好邻居、猩便利、邻家、见福、131等等，一大批玩家杀入便利店，疯狂圈地，还拯救了一些城市的房地产市场。特别是当新零售概念崛起，VC/PE投资机构跑步进场，仿佛不投出一个便利店，就错过一只独角兽一样。

玩家太多了，竞争自然异常激烈，自动开启：融资、融资、再融资，烧钱、烧钱、再烧钱，扩张、扩张、再扩张，融资、融资、再融资模式......的循环模式。

到了2018年，资本寒冬。投资机构没钱给便利店融资，结果超80%的便利店品牌被迫倒闭。

这种靠资本强行推动，没钱就挂的运作模式，暴露了，中国便利店长期存在的问题，“复制主义”。除了品牌名字不一样，几乎找不出各家便利店真正的差异化优势。

所谓“差异化”大多都是噱头和鸡肋。某投行新零售分析师向媒体表示，“国内便利店品牌同质化严重，能实现盈利者不足10家，大多数都在亏损与倒闭间徘徊。”

全时可能只是2020年便利店市场倒闭潮的，开始。