直击企业SAPERP公有云实施乱象：从瓶颈到弯路，数字化转型如何顺利“通关”？

作为甲方，在企业数字化转型的浪潮中，我们毅然选择了 SAP ERP公有云产品，本期望借此踏上高效便捷的管理新征程，却未曾料到途中“荆棘丛生”。现将我们的亲身经历分享出来，期望能为其他正处于数字化转型十字路口的企业提供一些有价值的参考。

一、数字化转型的源起：

我们的企业发展遭遇瓶颈，内部深入调研后，问题主要集中于以下几个关键方面：

1. 尚未建立销售、技术、计划、采购、生产、发货、回款、核算端到端的闭环管理体系；

2、业务财务脱节，导致财务报表不能实时反映企业经营状况，不能为企业经营做决策；

3、成本核算模式较粗，成本核算不能实现按照产品、合同进行成本核算，无法按合同进行毛利分析；

4、销售报价、技术设计、合同执行数据无有效衔接，无法实现概算、预算、成本三个数据的对比分析；

5、主数据管理较为薄弱，没有完整的结构化的物料主数据及BOM管理体系，主要靠图纸进行管理；

6、供应链体系管理数字化程度较弱，进度、成本、物料库存、资料等信息比较滞后；

7、无系统的实时的库存数据管理，车间材料相当于黑盒，采购、生产领料入库时库存不能及时更新；

8、目前使用的系统，不能有效支撑公司业务。

二、抉择 SAP ERP公有云的考量：

1. SAP 作为全球 ERP 领域的翘楚，头顶诸多耀眼光环，诸如“世界 500 强背后的管理大师”、“业财融合的典范”、“标准化流程和最佳业务实践的引领者”、“行业最佳实践与持续创新的推动者”、“集团化多组织协同的优势缔造者”、“快速实施与部署的先锋”、“灵活性与可扩展性的标杆”等。这些标签无疑对我们有着巨大的吸引力，让我们坚信其能为企业带来质的飞跃。

2. SAP及其实施商的售前方案均囊括了公司目前遇到的问题，让我们仿佛看到了数字化转型成功的曙光。

3. 国产 ERP 方案虽在一定程度上能够覆盖公司问题，但在一些核心要点上，如业财一体化、项目管理、集团化、全球化以及与战略经营的协同等方面，原生产品的支持力度明显不足，往往需要进行大量二次开发，这无疑增加了项目的不确定性与成本投入。

三、SAP ERP公有云实施中的困境：

3.1 顶层设计的缺失

实施过程中没有基于公司战略、行业情况、组织结构等进行顶层设计确定SAP公有云实施主要解决的问题，过程中过分聚焦具体问题，导致没有利用SAP的优势将数据、流程、组织结构进行较大改进提升，反而在具体软件操作上划分较多时间和成本，并没有达到预期效果。

3.2 数据管理乱象：

在实施过程中，我们发现用户数据没有得到妥善管理。数据维护的不完整，让我们在业务推进中时常受阻。比如，关键客户信息的缺失，导致销售团队在跟进客户时无法全面了解客户需求，影响了业务拓展的效率。

3.3 流程规范的困境

由于没有顶层设计的指引，实施商公有云经验不丰富对标准流程理解不深刻，且内部人员思维固化，流程基本沿用公司现有流程，无较大改进。

3.4忽略最佳业务实践问题

在实施过程中，过分强调公司业务的特殊性，忽略了最佳业务实践的价值，没有经过深入分析就要求实施方进行定制化开发，实施方的顾问对标准功能及最佳业务实践的理解深度也不够说服不了用户就进行了开发，然后测试及使用过程中才发现考虑的条件及场景太少，开发的功能不能支持灵活的业务场景，后来我们才明白，标准功能是经过无数企业验证的，具有高度的稳定性和可靠性。

3.5过分关注细节操作问题

ERP 本应作为企业数字化核心的管理系统，而非单纯的业务操作执行工具。然而在实施过程中，我们却本末倒置，过度关注细节操作的便捷性，进行了大量的定制开发。但实际上，其中许多不过是沿袭老系统操作习惯，导致甲乙双方的实施团队在价值有限的界面优化上耗费了过多的时间与资源，最终却一无所获。

3.6 测试环节的漏洞

由于进行了较大量的定制开发，甚至有些在上线时仍未开发完成，用户只管提问题，测试时不够投入，导致测试不全面不完整，没有覆盖完整的业务和功能点，导致系统上线后，各种问题层出不穷，严重影响了业务的正常开展。

四、SAP ERP公有云实施的经验总结

将 SAP ERP公有云确立为公司数字化核心的战略方向本身并无问题，然而在选择实施商、实施方法论以及项目过程管控等关键环节却存在诸多问题。以下是为有意选择 SAP ERP公有云的企业提供的一些“避坑指南”，期望能助力其顺利避开雷区，实现数字化转型的宏伟目标。

4.1 SAP ERP公有云实施经验丰富的实施商抉择

SAP ERP公有云实施经验丰富的实施商踩过各种坑，对标准功能及最佳实践的理解较深，对SAP软件产品的理解较深，不容易被具有公司现有思维固化用户所谓的个性化、特殊性带偏，能够最大价值的发挥标准流程和最佳业务实践的价值。

4.2 SAP实施方法论中加入顶层设计，将经营战略与数字化核心融合落地。

SAP ERP公有云的官方实施方法论中是单纯上一套软件的方法论，没有发挥“世界500强背后管理大师”的价值，而大部分公司选择SAP是为了提升公司的竞争力。有了SAP就是拥有了一把好的兵器，而经营体系和运营体系是提升竞争力的心法，兵器和心法的协同融合才能发挥最大的价值。

4.3 将顶层设计融入到流程、数据、管控中。

将顶层设计的成果拆解并融入到业务流程、分析数据、管理控制等各个层面。如此方能构建起灵活高效的运营体系，精准地推动企业达成经营目标，清晰地洞察目标达成的效果与结果，为企业持续发展提供有力支撑。

总之，我们在实施 SAP ERP公有云的过程中，虽历经诸多挫折与磨难，但也收获了宝贵的经验教训。我们也期望将这些经验化作一盏明灯，为其他企业照亮数字化转型的前行道路，使其少走弯路，顺利抵达成功的彼岸。