金麟讲堂|王世渝：全球并购中国整合，是我正在完成的一个伟大使命（下篇）

王世渝，富国富民资本董事长 ，资深投资银行家、并购专家 ，拥有25年资本市场从业经验，中国资本市场第一代参与者，曾任万通集团投资银行部总经理， 德隆集团金融混业平台金融产品总部总经理，万盟投资者管理有限公司创建人之一、董事总经理，海南顺丰集团董事，中国工商联光彩49集团主要筹建人之一。著有《曾经德隆》、《中国重组》、《全球并购 中国整合》等著作。

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2015年，互联网行业掀起了并购浪潮，滴滴快的、大众美团、58赶集、携程去哪儿纷纷抱团、宣布合并。然而行业领头羊的合并没有使行业前景明朗化，反而面临着更加复杂的局面。您认为这类行业领先者合并是否有助于行业发展？合并后对于企业本身，会有哪些新的风险和挑战？

我们从整个互联网行业来看，这个行业的并购与全世界传统产业的并购整合有很大的区别。传统产业里的并购通常是沿着产业链和价值链来设计它的纵向和横向的并购，符合逻辑，思路非常清晰，但在互联网行业经常是让人看不懂的。

原因在于互联网处于细分行业，它的产业形态和生态是很特别的，特别在于通过互联网的形式把全世界的人联系起来，它的产品主要是信息产品，所以高度透明对称，速度非常快。由于这些特点，所以在某一个专业领域有了一家就很难有第二家，在这个领域里的并购基本上是同行业市场的瓜分，看谁实力大，把排名前几位的企业并购相加，基本是用简单相加的办法，在某一个领域里面形成垄断，最后只能生存一两家公司，和传统产业不一样。

传统产业里，我卖食品，比如卖汤圆或者卖粽子，可以有一万种汤圆粽子，一个产品会有很多公司来做。再加上互联网信息巨大，商业模式、软件技术、硬件技术、应用场景都在快速变化升级，不能通过并购抢占先机就很难生存。像是过去的门户网站，现在越来越听不到他们的声音了。

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作为目前国内互联网企业的三巨头，BAT的并购风格各有特色：阿里倾向于“先订婚再迎娶”，占股后全资收购，优酷土豆、高德地图都是非常典型的案例；百度更多采用直接收购的方式，现在已成为百度O2O重要产品的糯米就是直接收购而来；腾讯则多点开花，从社交、电商到O2O、教育，投资领域广泛。您怎么看待目前BAT的并购策略？会对他们各自的布局和发展起到怎样的作用？

并购的原因和上一题我说的很类似，因为互联网这个行业的生命周期越来越短，早期的网站，像最初简单的门户网站，实际就像把报纸搬到网络上一样。后来才有了线上线下的互动，包括之后通信技术发展起来，通信和互联网相结合，尤其是电子商务的发展，支付和结算技术的实现，技术进步推动了互联网进步。

这些互联网的新技术新模式从一出现开始，更迭速度就很快，导致一个新的业态出现后生命周期非常短，所以在它的自己生命周期里，一个公司发展到相当规模后，都在考虑未来发展和机会在哪里，危机和风险在哪，就像马云就经常在想这些问题。

因为不同于做传统产业，创立目标是做百年老店，互联网企业做不到， 我敢说世界上没有一个互联网公司能做一百年。传统企业中做到一百年、几百年、上千年的都有，但像阿里巴巴要做百年老店，全世界都会笑话他。因为互联网行业的生存周期很短，技术变化太快，需求变化太快，发展速度太快，所以短时间内这些企业不是买别人，就是被别人收购。随着生态和业态的变化，互联网公司一定要通过并购的方式来解决自己的生存问题。这样来看，互联网公司的并购问题是很清晰很好理解的。

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作为最炙手可热的公司之一，乐视现在的产业布局和发展模式，和当年您所在的德隆有异曲同工之妙，您是否看好现在乐视的发展模式？

这种对比很有意思，我对乐视也很关注，当然对德隆我更加熟悉和了解。这两个公司呢，虽然德隆已经是十多年前的事情了，但它首先是基于传统产业，致力于传统产业价值提升和价值发现的投资者和整合者，这是德隆的理念和方法。它是完完全全遵循传统产业的发展规律、投资模式、组织管理模式来运营的公司，所以和今天的乐视完全是两种类型。

对于乐视来讲，它首先是个互联网公司，这一点上贾跃亭是个非常优秀非常聪明的人，他首先看到了互联网公司和传统产业之间的这种产业生态关系，他在尝试创新，以互联网做基础，用互联网的延展性与传统产业结合起来。但我觉得结合的基础不一样，立足点也不一样。乐视是从互联网做传统产业的延伸，而德隆本身一直在做传统产业，没有往互联网延伸，当然那时的互联网没有这么发达。

我觉得这就给他提出一个非常大的挑战，因为他的基础是互联网，在做延伸的时候只是站在互联网的角度，而不是站在传统产业中理解和发展传统产业，这种方法是我觉得值得商榷的和需要质疑的。他们站在互联网角度对传统产业的理解并不充分，这一点是乐视对传统产业忽略的地方。因为在互联网行业里发展还好，但如果从互联网去渗透到若干传统产业，从电视、手机、汽车、能源到房地产，无所不含，对传统产业的渗透不是从根基做起，不够深入，我觉得这可能是乐视酝酿的危险点。

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国内企业进行跨国并购在今天并不罕见，但结果却不尽相同。郭广昌的复星集团目前在海外投资了五十多个项目，超过110亿美元用于全球投资，收购了包括百慕大、葡萄牙和美国的保险公司以及地中海俱乐部，已经成长为名副其实的资本大鳄。反观联想集团，在完成对IBM个人电脑业务和摩托罗拉移动业务的收购后至今受其所累。您怎样评价两个公司的并购以及之后的结果？您觉得这种大型跨国并购中，能决定是否成功的关键因素有哪些？

这个不好简单比较。 联想发展到今天，虽然有两个资本平台，君联资本负责国内，弘毅投资负责海外，但和联想集团自身产业关系不大，它的主要业务还是在信息产业里，所以我们可以把联想理解为，除了君联和弘毅这两个资本平台之外，它是一个实业型和产业型的公司，这一点和复星不一样。联想的并购，无论是IBM也好，摩托罗拉也好，始终是围绕着自己产业链的上下游来进行，是一种产业思维的并购。

复星的并购不一样。我们大家最早知道的是复星科技，我第一次见郭广昌大概是在20年期前，97、98年的时候，他刚刚在上海创业。当时复星是从医疗医药开始起步，后来从单一技术的公司发展成多元化公司，通过并购进入钢铁行业，并开始做房地产。复星真正的变化发生在大概10年以内，在德隆系结束之后，复星发生了一个巨大的转型，从“产业复星”转型为“金融复星、资本复星” ，从香港上市开始转型，真正从产业企业转型为综合性的金融集团。

那么作为金融集团，尤其是通过海外投资一些金融机构获得比较大的资金支持，它的整个投资模式或是并购模式发生了很大的变化，就是利用海外获得的低成本资金， 通过战略并购的方式在海外收购一些产业， 然后把这些产业带回国内进行一系列整合，来获得很好的回报。按复星总结的概念来说是“中国动力嫁接全球资源”，同样在这样的背景下，我也提出一个概念是“全球并购中国整合”，两者异曲同工。

那么复星战略最核心的一点，也是和联想最大的区别是，一个是金融集团，一个是产业集团，所以当金融集团开展并购的时候，思路有很大不同。我认为复星的这些投资是好是坏，现在评价还为时尚早。因为我们更多看到的是复星成功的收购了谁，并购了谁，很少看到收购之后通过整合创造了多少价值，包括整合之后在资本市场上合理退出获得多少回报，因为很多项目还在整合当中，要真正见到巨大的效果还有待观察。

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今年是您进入资本市场的第25个年头，曾经主持国内上百家企业上市、改制和重组，作为老前辈的您，现在主要精力放在哪些项目上呢？

那么我目前在做什么呢？我目前正在从事的事情，我觉得是一个伟大的事情，是一个伟大的使命，是这样一个国家和民族的伟大使命，我总结为八个字，“全球并购、中国整合”。虽然这是我现在唯一在从事的事情，但这件事情足够大，大可参天。我认为这是中华民族实现和平崛起 ，真正屹立于世界民族之林，使中国由世界大国变为世界强国的必经之路，没有第二条可走。

为什么这样讲呢，因为现在中国在全球范围内的增长已经对美国、欧洲、日本的发展构成了威胁。为什么是威胁呢？ 我们中国自己倡导和平发展，但发展中几乎所有研究成果一定会触及到全世界的技术专利权的覆盖。我们经常讲的转型升级， 就必须要超越美国、欧洲、日本在很多产业上的局限，像是消费品有消费品的局限，互联网有互联网的局限，高端制造有高端制造的局限等等。比如制造一个发动机，很多技术需要自己投入研发，但在几乎每一个领域都会触碰到别人的专利天花板。10年前的技术碰不到，但现在很多时候就会碰到天花板，到时技术人家不允许引进，品牌要协商授权或代理权，真正拥有这个技术是非常困难的。

所以现在最好的机会 ，是现在中国市场有钱了，我们必须走到他们后面去，越过他们设定的天花板，通过资本输出、通过并购把这个公司买回来，那么这个公司的一切都能为我所用。目前我们的项目涉及到世界上所有发达国家，包括美国、加拿大、欧洲的英法德意、日本、澳大利亚和新加坡的主要行业，都在我们的并购业务的范畴内。这个就是我正在从事的最主要的一件事情。

结语

今天，全球新一轮经济变革正在发生，资本市场风云际会。中国，作为世界经济主要力量，需要通过资本的力量弯道超车，并购是重要手段之一。浪潮翻涌的市场里，能以个人力量参与其中，必是一种幸运，同时更需要强大的心智与出众的能力。王世渝老师作为中国资本市场最资深的“玩家”之一，他的观点无疑值得我们反复琢磨、细细品味。

演讲：王世渝

编辑：张天石 关乐宁

整理：黄寒冰

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