鲁冠球自述：员工任何小事都是大事，这就是我的创业史

他曾被《福布斯》称为汽车零部件领域的“全球领袖”，早年带领6名农民，创造出如今员工超4万名，总营收破千亿的“万向系”。他还是民营企业家中的“常青树”，当之无愧的浙商教父。为了纪念鲁冠球先生，投资家网奉上一篇他曾亲口讲述的创业故事，以激励还在奋斗拼搏的创业者们，共勉。

以下为内容原文，略有删减：

01、那样的年代搞企业，最难的有两件事

1961年，我在萧山县城做锻工已经3年，学徒期满，工资从最初的14块钱加到了36块5。这个钱拿了两个多月，我就不做了。

那时，我想得很清楚，不种地。别人说我是农民，其实我没种过地。我筹了110块钱开始为村里修自行车。那时农村自行车少，生意很淡。后来看到家家吃大麦、小麦都要剥外面的壳，我就联合几个人搞了一个粮食加工厂。

虽然我们是农村加工服务社的社员，但个体经济那时很不好搞，我们的工厂要用电，但没人给接。这里刚接上，那里又被拔掉。六年里，我们厂换了七个地方。粮食加工做不好，我又去修自行车，修车做不下去，我去给农民做爆米花用的设备。

1969年的一天，邻居夏老伯告诉我上面发了一份文件，说每个大队可以搞一个人民公社农机修配厂。夏老伯在萧山县城工作，对我说，你不如到县里来做这个。我马上打了报告，加入人民公社。工厂从金一村搬到了萧山县，名字改成宁围公社农机修理厂。这时我已经有了4000多块钱。

在那样的年代搞企业，最难的有两件事。一是什么东西都缺，资源极度匮乏。搬到萧山县城后，我们开始为城里的汽车厂生产零部件，为农民生产镰刀、锄头。但工具奇缺，电焊条、锯条、钻头都很难买到，原材料也非常难找。钢材有的是到走街串巷收废品的货郎担家里去买；有的是经县里批准，到废品收购站批发几百斤废钢，我们叫“废铁堆里选宝贝”。煤到杭州货车站附近去捡从车上洒下来的煤块、煤渣，叫“挑二煤”。但正因为是短缺经济，只要你生产出来，什么东西都有人要，不是质量好与差的问题，是有和没有的问题。

第二件难事是我们这种企业要到处求人。那时，最快乐的事情就是把产品卖出去，有收入。我们厂年年有效益，我一个月工资拿53块，工人男的一个月30多块，女的28块。吃得饱，穿得暖。但有些人说我们是奖金挂帅，利润挂帅，是埋头生产，不抬头看路。

1983年，中央下发了3个文件。1号文件说农村土地可以承包，但企业不能承包。到3号文件的时候，企业也可以承包了。当时我们县里开大会，县委书记刚念完文件，我马上站起来说我要承包，要承包权。在萧山县，我是第一个。我记得，县里召开承包大会那天，我把家中地窖里存放多年的老酒拿了出来，请所有人喝。

我是真的高兴啊！

02、我曾经把一批不合格产品送进废品站

改革开放，好的东西涌了进来，国内竞争国际化了。在计划经济时代，国营企业是经济主体，我们仅仅是在计划经济的夹缝中求生存。就像道德是弥补法律的不足一样，我们个体企业就是补充计划经济做不到的地方。所以，我们的生存压力更大。我曾经把一批不合格产品送进废品站，工人工资因此欠发6个月。

但要想提高质量，关键是要转变人的观念。后来发现，观念转变了，手里还是拿不出来好产品，因为技术、设备跟不上。怎么办？我们的办法是走出去，请进来。走出去，是最好的学习。工厂里天天讲课、开会没有用。1978年，我们的产品就开始出口了，后来进一步做到卖一批产品出去，引一批标准进来，派一批人员出去，学一批技术回来。我们从上世纪80年代开始创品牌，从省优、部优到国优。我们还被评为中国世界名牌。

后来，我们开始搞股份制。当时，南方乡镇企业多，市场一放开，很多企业跟不上，陷入困境。一些企业借不到钱，亏损越来越大。

改革开放以后，企业里就是靠资本说话，有多少资本就有多少话语权。有控股权就有决定权，我们拿到了自主权。但思想、政策也是一步一步解放的。

03、人要有自知之明，知道自己是什么身份

我自己看过，经历过。所以，什么时候你都不要妄想，要有自知之明，知道自己是什么身份。路不要多跨一步，话不要多讲一句，老老实实做自己的事。我们争不过别人，斗不过别人，但是干，谁也干不过我们。

上市的时候，我的儿子鲁伟鼎被任命为总裁。当时我就在考虑事业继承的问题。我考虑的首先不是家族不家族，但是在能够胜任的同等条件下，我肯定要选儿子，选我最信得过的人，把道德风险降到最低。

但如果他接不了担子，我选他，我就会倒霉。让继任者把企业搞好，首先是对自己负责，对企业负责，其次是对社会负责。只对社会负责，不对自己负责，那是空话、假话，但你只对自己负责，不对别人负责，你迟早会下来。

1994年，我们上市的同时成立了万向美国公司，为我们2000年以后在海外的一些收购奠定了基础。我觉得收购一定是强弱联合，过去国有企业搞强强联合是联不起来的。但最初，外国人不愿和中国人做生意，不愿到中国公司来工作。倪频（鲁冠球的女婿）到人家厂里，对方不允许你进，不接待。但我们就是一点一点干。

先把产品卖给低档次的维修市场，后来卖给同行，现在开始卖给通用、福特一些主流汽车厂。我们在资金非常困难的时候，收购美国一家高尔夫球场。买了以后，球场搬不走，钱短期内收不回来，但别人觉得，哦，你是来这里搞事业的，不是赚了钱就走。来打球的人都是老板、白领，时间长了，万向有了自己的名头。

倪频再去人家工厂的时候，对方升起了中国的国旗，有高层出来接待我们。海外收购，是倪频在操作。我考虑最多的是，他需要一两个亿，我拿不拿得出来。如果失败了，我有没有承受能力。

我们自己也有很多失败的例子，自己都消化了。农村有句话说，你只看到和尚吃馒头，没看到他受戒。苦都只能往肚子里咽，诉苦有用吗？得不到帮助。所以，吃亏自己知道，好了大家分享。还是那句话，事情不是讲的，真的也讲不清楚，一定要做出来给人家看。我把它总结为：思路决定出路，作为决定地位；时间检验行为，一切都是人为。

2000年以后，万向开始多元化。搞企业的，总是哪个方面好赚钱，大家就都想去搞。如果专门搞一样，怎么能做大呢？但关键是看什么是大趋势和你有多少能力。以前，暴利行业我们不做，千家万户能做的我们不做。

现在我们的投资向三个方向转变：从有限的产业进入无限的产业；从重视对物的投入到重视对人的投入；从重视有形的投入到重视无形的投入。

从有限到无限是指，我们要进入无限循环的市场。过去我做轮胎、汽车零部件，市场容易饱和，但老百姓每天要吃、要喝的东西是无限循环的。再比如资本市场，今天股票热，明天债券热，也不会有尽头。对人的投入方面，员工的任何小事都是大事。你不关心工人，工人为什么为你工作？

后来我们决定，员工的工资要比去年增长25.89％，明年再涨25.89％，到2009年要比2006年总额翻一番。要做到“两袋投入”，钞票往员工的口袋里投，知识往员工的脑袋里投。无形投入，最主要的是指品牌的建设。质量好的产品能卖20块，有品牌的产品能卖40块。无形的东西是可以无限地发展的，做到无形就做到无限。

万向没有什么“几年规划”。形势好一点，大环境好一点，我的步子就快一点。大环境差一点，我的步子就小一点。我长期的要求就是万向不倒，持久地生存就是强者。