一台机床、一辆汽车、一架飞机...5万亿融资租赁行业的“能力竞赛”

【融资租赁行业观察1/3】重回那台设备：融资租赁的四十五年转身

从规模扩张到产业深耕，行业重新回到资产本身

1980年，中国有三批设备等待被买下。

河北涿州一家纺织厂需要引进纺织机，北京首都出租汽车公司需要200辆日产轿车，中国民航则把目光投向了一架波音747。它们大小不同、用途不同，却面对同一道现实难题：企业需要设备，却很难一次拿出全部资金。

中信公司试用了一个当时多数中国企业还很陌生的办法：由租赁公司先买下设备，再交给企业使用，企业按期支付租金。1981年，中国第一家租赁公司成立，融资租赁由此进入中国。

四十多年后，这门从纺织机、出租车和飞机起步的生意，已经成长为一个合同余额超过5万亿元的行业。它曾在很长一段时间里追逐规模，也在最近几年经历收缩和出清。走完一个大圈之后，行业重新回到最初的问题：一家租赁公司，究竟只是提供资金，还是应该真正懂得它所买下的那台设备？

从边缘工具到万亿行业

融资租赁进入中国后的前二十多年，并没有立即成为金融市场的主角。在传统信贷体系之外，它更像一种服务设备进口和技术改造的专业工具，重要，却并不显眼。

变化出现在2007年。监管部门允许商业银行设立金融租赁公司，银行系金租公司携资金和渠道优势入场，行业规模很快迈上万亿元台阶。2014年前后，商租公司审批权下放至自贸区，大量机构和资本继续涌入。基础设施建设、制造业升级、城市更新释放出的旺盛融资需求，让行业进入一段高速扩张期，以平安租赁、远东宏信为代表的商租公司开始走出了一条差异化的发展道路。

在那个阶段，规模几乎是最直观的成功标准。但当参与者越来越多，另一场竞争也在悄然展开：除了依靠股东和资金成本，竞争力更在于比客户更理解设备、行业和产业周期。

以平安租赁为例，2013年1月正式开业，当年总资产达到164亿元，并实现盈利；2014年9月，资产突破300亿元。此后十余年，平安租赁将业务延伸至工程建设、制造加工、城市基础设施、城市发展与运营、汽车消费、小微企业、产业链和供应链等实体经济领域，累计投放超万亿元，服务产业客户近400万。

一家新进入者要在快速膨胀的市场中留下来，仅仅拥有资金并不够。平安租赁所选择的道路，是从一个个具体行业切进去：先理解一台设备为什么被购买、如何产生收益、在什么情况下会失去价值，再决定资金应该以什么方式进入。

这后来被行业概括为“产业租赁”。它没有银行信贷那样简单直接，却要求租赁公司把自己的一部分能力扎进产业里。

潮水退去之后

2018年以后，行业进入强监管周期。融资租赁公司的监管职责划归银保监会，随后又由国家金融监督管理总局统一监管。2022年的“12号文”、2023年的“8号文”相继出台，构筑物租赁受到严格限制，售后回租业务被要求压降，直租和经营性租赁受到鼓励。2024年9月，《金融租赁公司管理办法》发布；2025年1月，《金融租赁公司监管评级办法》出台，行业被进一步推回“融资与融物”结合的本源。

收缩很快体现在数字上。截至2024年底，全国融资租赁合同余额约5.46万亿元，较2023年减少约1800亿元。过去依赖通道业务、牌照红利和粗放扩张的机构开始退出，空壳公司加速清理。曾经用公司数量和合同余额衡量的繁荣，第一次需要接受资产质量和专业能力的检验。

但行业总量下降，并不意味着所有机构同时后退。截至2024年末，金融租赁行业总资产和租赁资产余额分别达到4.58万亿元和4.38万亿元，同比增长9.56%和10.24%。70家持牌金租公司中，已有16家资产规模超过千亿元，国银金租成为首家净利润超过50亿元的金租公司。

头部商租同样表现出分化优势。2025年，平安租赁总资产突破3000亿元，生息资产跃居商租行业第一，规模和增速保持商租行业领先，不良率、拨备覆盖率等资产质量指标处于优良水平。

一边是行业余额下降，一边是头部机构继续增长。看似矛盾的两组数字，实际上指向同一件事：当规模红利消退，资源开始向真正具备产业理解、风险定价和精细运营能力的机构集中。行业不再奖励“做得快”，而是开始奖励“看得懂”。

产业不是背景，而是能力

产业租赁的黄金时期，来自2010年代中期中国基础设施建设、制造业升级和城市发展的巨大需求。工程建设、制造加工、能源冶金、公共交通等赛道逐渐形成成熟格局，头部机构在长期实践中积累了客户网络、风险模型和设备认知。

工程建设是最早验证融资租赁产业价值的领域，融资租赁并不只是为施工企业补充一笔资金，它连接的是设备采购、项目周期和现金回流。平安租赁将金融资源配置到水电、风电、水利等重大工程项目，为大型施工企业提供设备全周期融资服务。这种围绕设备全周期管理的能力，在制造加工领域延展至更细的颗粒度，平安租赁已与超过2600家中国制造业企业建立长期合作，围绕智能产线升级、新设备采购和存量设备价值盘活提供融资方案。

当传统市场进入存量时代，这些积累没有失去价值，反而成为寻找新增长的基础。平安租赁逐步形成“光伏、储能、充电、停车、换电”五位一体的业务格局；新能源、新材料、高端装备、集成电路和生物医药等新兴产业，也带来了新的设备融资需求。

产业租赁的真正价值，正在由规模增长引擎转向能力底座。客户关系带来新的需求，行业研究帮助识别风险，资产估值决定业务边界，而多年形成的运营体系，使这些能力可以从传统设备迁移到新的资产类别。

从大设备走向小生意

产业租赁的版图，并不只属于大型工程和制造企业。

2015年，平安租赁开始布局汽车融资租赁。与大型项目不同，汽车面对的是数量庞大的经销商、车队经营者和个人消费者，需要更标准的产品、更广的渠道和更高效的运营。十年间，平安租赁逐步建立起乘用车与商用车、新车与二手车、融资租赁与经营性租赁、企业服务与个人服务协同发展的业务格局，并依托平安集团汽车生态圈，构建覆盖“租车、用车、管车”的全链条服务体系。

2025年底，平安租赁汽车融资租赁业务累计投放超过4300亿元，资产规模超过1000亿元，累计服务客户超过350万，合作汽车主机厂、经销商和交易市场等渠道超过5万家，并六度蝉联中国汽车流通协会“汽车融资租赁消费者满意度第一”。

另一条道路通向数量更多、规模更小的企业。平安租赁从2013年创立之初便布局小微租赁，通过“标准化产品、模型化风控、制式化流程、集约化获客”，为小微企业购买设备、扩大产能和技术改造提供融资方案。截至目前，平安租赁已为超过8.6万家小微企业累计提供超过1100亿元资金支持。

汽车和小微的商业逻辑，与大型产业项目并不相同：单笔金额更小，客户数量更多，运营要求更高。但它们证明了一件事，融资租赁的产业能力可以跨越资产规模，从数亿元的重大资产延伸到数万元的设备，从大型企业延伸到更多个体经营者、C端消费者。

四十多年前，融资租赁进入中国，是为了帮助企业获得一台暂时买不起的设备。今天，这个行业已经能够服务一台机床、一辆汽车、一条生产线，也开始把视野投向更远的天空和海洋。

规模扩张的时代正在远去，理解资产的时代刚刚开始。下一轮竞争，不只看谁能提供更多资金，更看谁能进入更多产业、读懂更多设备，并在周期变化中持续管理它们的价值。

【融资租赁行业观察2/3】从“引进来”到“融进去”：航空船舶为何是融资租赁的“天然主场”

当中国制造、全球供需与政策方向交汇，一条增长曲线正在形成。

中国融资租赁最早处理的资产中，就有一架波音747。

1980年前后，中信公司通过杠杆租赁为中国民航引进飞机。彼时，融资租赁对于中国市场还是一个陌生概念，但飞机已经显示出它与租赁天然契合的一面：价值高昂、使用周期漫长，航空公司需要它，却未必适合一次性支付全部成本。

四十多年后，飞机和船舶再次站到行业变化的中心。区别在于，早年的租赁更多是帮助中国企业把设备“引进来”，今天的中国租赁公司已经开始在全球范围内购买、出租和管理这些资产。航空船舶也不再只是少数银行系金租公司的专业业务，而正在成为头部租赁机构需要认真面对的重要板块。

两种“天然租赁物”

飞机和船舶被称为融资租赁的“天然租赁物”，并不是因为它们足够庞大，而是因为它们拥有一套适合租赁的资产逻辑。

飞机和船舶具有相对统一的全球估值体系和透明的交易市场。一架波音737或一艘VLCC超大型油轮，在不同国家都能找到相对公允的价格参照。对于出租人而言，资产价值不再只依赖单一客户的经营状况，也可以通过全球市场重新出租、出售或融资。

同时，飞机和船舶具有较强的流动性和保值能力。优质飞机和船舶资产拥有活跃的二手市场，残值曲线相对清晰。当承租人退出或者租约到期，资产仍可能找到新的使用者。这让租赁公司真正拥有了“处置租赁物”的能力，而不只是等待客户还款。

飞机和船舶还与全球经济周期紧密相连。航空出行需求增长、跨境贸易变化、航运脱碳以及老旧资产更新，都可能改变飞机和船舶的租金与价值。周期会带来风险，也会制造机会，而租赁公司的专业性，就体现在能否读懂这些变化。

在全球前十大租赁公司中，几乎全部深度参与飞机或船舶租赁，航空航运资产往往占据资产组合的重要位置。交银金租拥有434艘船舶，航运租赁资产余额达到1610.51亿元；其机队规模达到320架，航空租赁资产余额1011.66亿元。工银金租总资产达到4083.2亿元，航空航运同样是核心业务。

这些数字说明，航空船舶不是传统融资业务的简单放大版。它们是另一种生意：资金门槛更高，资产周期更长，运营范围更广，也更考验全球化管理能力。

中国市场走到新的位置

过去十多年，中国在全球航空租赁市场中的角色发生了明显变化。

截至2025年上半年末，中国大陆地区机队规模超过2000架，租赁渗透率约57%；飞机订单量达到800架，仅次于爱尔兰的824架，位居全球第二，订单价值约385亿美元。全球飞机租赁市场规模约4000亿美元，发动机租赁规模约300亿美元。十年前，中国市场份额尚不足5%，目前已接近20%；全球前30大飞机租赁企业中，中资企业已经占据12席。

船舶市场的变化同样迅速。截至2025年6月末，我国租赁商运营船队总吨达到1.59亿吨，较年初增长4.55%；手持订单总吨达到0.21亿吨，增长9.42%。中国租赁商船队总吨占全球船队的比例达到9.30%，较2024年末提升0.2个百分点。租赁公司船队及手持订单合计3161艘，半年增加100艘。

租赁市场的扩张，背后是一套更庞大的产业基础。2025年上半年，中国船舶完工量达到2413万载重吨，占全球51.7%；新接订单量达到4433万载重吨，占全球68.3%。当全球每两艘完工船舶中就有一艘来自中国，每三艘新订单中有两艘进入中国船厂，租赁机构便不再只是资金提供者，也可能成为连接船厂、船东、运营商和全球资本的重要节点。

目前，银行系金租公司凭借先发优势占据主导位置，交银金租、工银金租的航空航运业务占比均已超过60%。但随着头部商租公司资产规模扩大、产业客户积累加深，过去只属于少数机构的业务门槛正在发生变化。天津东疆、上海临港、海南自贸区等区域持续推进租赁政策创新，也为跨境航空航运业务提供了更便利的制度环境。

供给缺口打开一扇窗口

航空市场正在经历一个对出租人相对有利的周期。

需求端已经恢复。2024年，全球航空客运总需求同比增长10.4%，国际客运量超过2019年峰值。中国民航旅客运输量达到7.3亿人次，比2019年增长10.5%。全球航空租赁渗透率保持在58%的高位，中国国内上市航空公司的租赁飞机占比达到62%。

供给端却没有同步恢复。2024年，波音和空客合计交付1114架飞机，只有2018年峰值水平的约70%。空客在手订单达到8754架，按照当前交付速度，需要约11年才能完成；波音在手订单约6563架，同样需要超过10年。全球新飞机累计未完成订单达到1.7万架。研究机构测算，目前待交付飞机缺口超过1.5万架，若按2025年月均100架的交付能力计算，完全填补缺口可能需要十年以上。

飞机短缺直接影响租金和资产价值。2024年，全球商用飞机交付给租赁公司的数量达到607架，占总交付量的55%。2025年上半年，主要飞机租赁商营收整体保持稳健，其中渤海租赁同比增长75.91%，国银金租同比增长8.11%，飞机租赁主业ROE保持在较高水平。

船舶市场也在发生类似的结构变化。全球船队中，节能型船舶占比约51%，中国租赁商船队中的节能型船舶占比已经达到80%。全球商用机队平均机龄达到14.8年，高于长期平均水平13.6年；15年及以上船舶按总吨计的占比达到10.1%，较2024年末提升1.5个百分点。无论是降低燃油消耗、满足减排要求，还是替换老旧资产，更新需求都将持续存在。

需求增长、供给偏紧、资产老化，这三股力量同时出现，为租赁机构创造了一段并不常见的窗口期。

政策把行业重新推向“真租赁”

市场窗口之外，监管方向也越来越清晰。

2023年10月，国家金融监督管理总局发布“8号文”，要求金融租赁公司突出特色，回归融资与融物结合的经营模式，并设定到2026年年度新增直租业务占比不低于50%的目标。2024年8月，监管部门进一步发布“三项清单”，将航空器及发动机、船舶列入项目公司业务正面清单。

这意味着，飞机和船舶不仅拥有适合租赁的资产属性，也是监管认可的“真租赁”领域。2024年，金融租赁行业直租资产余额同比增长52.73%。截至2024年末，金融租赁公司已经成为国产飞机订单的最大持有者，新造船订单中的国产船舶占据绝大比例。工银金租在“十四五”时期交付4架C919和16架C909，目前累计交付27架国产飞机，占国产飞机交付总量10%以上。

航空船舶由此具有了双重意义。一方面，它们连接中国民航、造船业和全球贸易，是能够形成长期资产规模的重要市场；另一方面，它们迫使租赁公司真正理解租赁物的技术、价格、运营和处置，让业务回到“物”的一端。

对于长期深耕工程建设、制造加工、汽车和小微等领域的头部商租公司而言，进入航空船舶并非毫无基础。多年形成的行业研究、客户触达、风险判断和资产估值能力，都可以成为新的起点。大型施工企业的海外项目涉及船舶运输，大型制造企业的供应链需要航空物流，原有产业客户也可能产生新的航空航运需求。

但航空船舶不会因为市场庞大而自动成为好生意。它需要全球交易能力、跨司法辖区的合规体系、长期资金以及专业的资产运营团队。进入这一板块，不只是增加几项大额资产，而是重新定义一家租赁公司的能力边界。

四十多年前，一架波音747帮助中国市场理解了融资租赁。四十多年后，更多飞机和船舶正在提出新的问题：当租赁公司真正成为资产的所有者，它能否管理这些资产完整而漫长的一生？

答案指向的，是融资租赁行业的另一场变化：从提供资金，到经营资产。

【融资租赁行业观察3/3】从领先到全能：头部商租的能力跃迁

从汽车、小微到数字化，真正的壁垒是把能力复制到不同产业和资产。

一家租赁公司要管理多少种“物”？可能面对水电工程中的大型施工设备，也可能面对一家小工厂新买的机床；可能服务一支商用车队，也可能将目光投向一架飞机或一艘船舶。资产金额从数万元跨越到数亿元，客户从个体经营者延伸到大型企业，项目期限、风险特征和运营方式几乎没有一项相同。

这正是头部商租公司面对的新考题。产业租赁、航空船舶和经营性租赁已经构成一套相互支撑的战略矩阵，但矩阵写在纸上并不困难，真正困难的是：一家机构能否把在一个领域形成的能力，复制到另一类客户、另一种资产和另一个周期。

汽车与小微，是观察这种能力迁移最清晰的窗口。

从大项目走向千万个小场景

长期服务工程建设和制造企业的租赁公司，习惯的是大额资产、定制方案和一笔一议。进入汽车和小微市场之后，游戏规则变了：单笔金额更小，客户数量更多，场景更加分散，任何依靠人工经验的流程都很难支撑规模化增长。

2015年，平安租赁开始布局汽车融资租赁。一家长期面对企业和大型设备的租赁公司，由此进入经销商、车队经营者和个人消费者的世界。十年间，平安租赁逐步建立起乘用车与商用车、新车与二手车、融资租赁与经营性租赁、企业服务与个人服务协同发展的业务格局，并依托平安集团汽车生态圈，构建覆盖“租车、用车、管车”的全链条服务体系。

截至2025年底，平安租赁汽车融资租赁业务累计投放超过4300亿元，资产规模超过1000亿元，累计服务客户超过350万，合作汽车主机厂、经销商和交易市场等渠道超过5万家，并六度蝉联中国汽车流通协会“汽车融资租赁消费者满意度第一”。

另一条路通向数量更多、规模更小的企业。平安租赁从2013年创立之初便布局小微租赁，通过“标准化产品、模型化风控、制式化流程、集约化获客”，为小微企业购买设备、扩大产能和技术改造提供融资方案，业务覆盖全国31个省市区。截至目前，平安租赁已为超过8.6万家小微企业累计提供超过1100亿元资金支持。

汽车和小微的意义，不只在于形成了两个规模可观的业务板块。它们证明了产业能力可以跨越资产尺度：既能服务数亿元的重大项目，也能处理数万元的设备；既能为大型企业设计定制方案，也能依靠标准化产品服务数量庞大的长尾客户。

复制的不是产品，而是方法

这种跨越不是把一套合同复制到不同业务，而是把底层方法重新组合。

汽车业务依靠广泛的渠道网络、客户洞察和高效服务，小微业务依靠标准化运营、模型化风控和线上流程。两者可以相互借力：汽车积累的渠道与场景帮助发现更多小微客户，小微形成的批量运营方法又能支持汽车业务扩大规模。它们共同沉淀的数据、风控和客户服务能力，也为进入新的资产领域准备了基础设施。

更重要的迁移发生在资产端。过去，产业研究主要用来判断客户是否可靠；未来，它还要回答资产本身是否值得长期持有。工程机械、商用车和制造设备具有一定标准化程度，也拥有相对活跃的二手市场，可以成为经营性租赁积累采购、运维、残值预测和退出经验的起点。等到这些能力成熟，再进入航空船舶等更复杂、全球化程度更高的资产领域，就不再是毫无基础的跨越。

反过来，飞机和船舶所要求的全球交易、技术管理、残值控制和跨境合规，也会抬高整家公司的资产管理标准。当这些方法回到工程建设、制造加工、汽车和小微领域，传统业务同样会被重新审视：设备运行状态能否持续跟踪，租期结束后能否流转，资产价值能否被及时识别。

因此，产业租赁、航空船舶和经营性租赁组成的不是三条平行跑道。它们更像一个能力循环：产业客户与行业认知提供起点，航空船舶提出更高标准，经营性租赁把标准沉淀为贯穿资产全生命周期的能力，再反向推动产业租赁提质升级。

组织要跟上资产的复杂度

当业务从一类资产延伸到多类资产，单靠少数专家的个人经验已经不够。组织需要同时具备行业研究、客户服务、风险定价、资产运营、合规和处置能力，并让这些能力在不同业务之间真正流动。

平安租赁已经设立10个前线事业部、1家保理公司，完成19条业务线布局；以上海为中心，在全国设立21个外地办事处，拥有超过2500名融资租赁专业人才。在工程建设、制造加工、城市基础设施等产业领域持续深耕，汽车业务进入行业第一梯队，小微租赁形成专业化、规模化运营模式。

这样的组织网络解决了“离客户更近”的问题，但要同时管理不同规模、不同期限和不同风险特征的资产，还需要一套能够贯穿全流程的共同语言。数字化由此不再只是提高审批效率的辅助工具，而逐渐成为多元业务矩阵的基础设施。

过去，业务系统首先围绕一张客户表运转：客户收入如何、负债多少、能否按期支付租金。进入资产管理时代之后，还必须建立另一张表——资产的生命履历。它记录采购价格、使用强度、维护情况、市场估值和可能的退出时间。两张表合在一起，租赁公司才能同时看清信用风险与资产风险。

以平安租赁为例，依托AI中台与租赁行业实物资产管理平台，跟踪租赁物数据、分析产业变化，并匹配企业从投建到运维的全周期需求。租前系统进行前置预警和自动决策，租中通过电子签约提高效率，租后风险模型持续评估客户与资产状态，形成覆盖业务全流程的风险闭环。

对于融资租赁，这种数字化的价值不仅是“更快”。当经营性租赁深入发展，系统还要承载设备运行、维修、租金、残值和退出信息；当航空船舶等资产进入业务版图，它还要支持更长周期、更复杂交易和更高频的价值判断。数据最终要回答的，不只是客户有没有违约，而是资产是否仍在有效运转、是否仍能找到下一个使用者。

组织能力的价值，也正在这里显现。前线团队发现产业需求，专业团队判断设备与周期，风险系统持续校验，资产运营团队负责维护和退出。只有这些角色被放进同一条链路，多元业务才不会变成彼此隔绝的“烟囱”，三位一体的矩阵也才不只是战略表述。

所谓“全能”，不是无所不做

从行业领先到全能选手，并不意味着无限增加业务，也不意味着每一家公司都要复制同一张资产清单。真正的“全能”，是守得住产业基本盘，也打得开新的战略空间；既能提供资金，也能经营资产；面对不同客户和不同租赁物，仍然拥有一套可复用、可校验、可持续进化的方法。

汽车和小微证明了能力可以向更广的客户群体迁移，传统产业租赁积累了行业与资产认知，航空船舶把专业标准推向全球市场，经营性租赁则让租赁公司承担资产从购买、使用到退出的完整责任。数字化和组织能力将它们连接起来，三位一体的战略矩阵才有可能真正运转。

四十多年前，融资租赁解决的是企业怎样获得一台设备；今天，头部租赁公司要回答的是，怎样同时理解数百万客户和成千上万件资产，又让每一件资产在不同周期中继续创造价值。

这场竞争不会只由资产规模决定。下一阶段真正拉开差距的，是谁能把分散在不同业务中的经验变成组织能力，再把组织能力变成进入下一个产业的通行证。