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干掉ZARA、登录新三板!这家网店是如何从20万销售到年入15亿?

2016-06-01 23:11:46   来源:投资家  作者:苏凉生 

摘要:韩都衣舍是怎样以Uber打法超过ZARA的?请看本文

导读:经过长期柔性供应链的积累,韩都衣舍每年开发3万款产品,超过Zara历史开发记录每年22000款的数量,已经是全球第一。而这一切,靠的是3人小组模式(对的,Uber的打法,也是神奇的每个城市3人小组)。

70年代的赵迎光,衣着朴素,面带笑容,低调亲善,思路清晰,与一般上班族无异。

但正是这个看上去与时尚毫不沾边的低调男子和他的创业团队,在过去六七年间,以不到20万元起家,带领韩都衣舍成长为一个知名品牌,在国内各大综合类电子商务平台,连续三年(2012年-2014年)女装排名均在第一位,并成为2014年女装三冠王。

 

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2014年双十一,韩都衣舍集团总销售额2.79亿元,超出第二名优衣库近一倍(1.07亿元),全年总销售额达15.7亿元。迎光还是微博大v,拥有粉丝160万之众,他的微信朋友圈也数以万计。

这家起家于淘宝的网货品牌,当年只有20万销售额,如今每年15亿收入,成功秘笈是什么?韩都衣舍都做对了什么?

人才是最重要的核心竞争力

韩都在2011年3月份拿了idg的第一笔1000万美元的投资,拿了钱之后,他们制订了一个策略,就是培养自己的人才。

因为中国的电商并没有什么电商人才,而一些大学教授的电子商务太过陈旧和老套,根本没用。

因此,赵迎光认为,如果想将来想有竞争力的话,就必须建立自己的人才培养体系,所以在每年都会把净利润拿出来,用在人才的培养上。

 

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不过风投曾经质疑韩都的这个策略,认为这个策略终究还是存在一些问题的。你挣了钱都用来加人了,如果你不加人,你真的能赚钱吗?

为了给风投信心,2012年韩都基本上没有加人,那年他们的销售额翻了一倍。而税负提高了将近13个点。在这之后投资人就不再说什么了。

倒三角管理的“小组制”

传统企业的管理结构是从上到下,从老板到高管到中层再到最基层的员工,这种正三角。

而韩都尝试的是一种倒三角的模式去管理,就叫以小组制为核心的单品全程运营体系。这个里面核心的是产品小组,有三个人,三个人是基于产品的研发、销售,他们三个人完全在管理,然后其他的所有的公务部门为他们提供支持。所有的小组,放在最上面,所有底下的公共部门给他们做一个支持。

赵迎光说,当时在设计小组制的时候他有五点考虑:第一个尽量的实现全员参与的经营;第二个是精细核算到每个员工;第三个是高度透明的经营;第四个是自上而下和自下而上的结合;第五个希望培养企业更多的领导人。这个领导和非领导,最重要的差别是决策力,有决策力算是领导,有执行力是偏员工和管理层。

责、权、利——小组制的根本

小组制最重要的就是明确责、权、利。

第一就是责任,领导人每年都会跟每一个小组,在10月份的时候就制定出明年的生产计划和销售计划。会跟每一个小组去谈,你明年三个人打算完成多少的销售额,里面的毛利率希望多少,库存周转多少,然后就会定下来,这就是责任。

第二权利是什么?第一是款式,打算要上市的款式,由小组里面的三个人自己去商量。第二是款式的几个颜色,几个尺码,每个颜色和尺码的库存他们三个人自己定的。第三是价格,是他们自己三个商量的定,公司只是提供一个最低加价标准,最低不能低于多少,不能低的太不象话。

第三是利益,就是奖金是怎么算。非常简单,奖金=销售额×毛利率×提成系数。所以每个小组,基本上每天都可以算出来会赚多少钱。所以他的利润,他的奖金不是由公司来决定的,是自己干出来,自己算出来的。这是整个的责、权、利。

有淘汰才有进步

“韩都衣舍”成立以来没有设计淘汰机制,但它的淘汰却是另一种方式的淘汰。

因为他们的小组是自动化更新的。每天早上十点钟就会公布昨天的销售排名,比如这个品牌有20个小组,每天早上就公布昨天销售的一个排名。这个机制的设计和微信打飞机看排名是一样的,每天排名的话,每天小组会受到一个强刺激,非常强的刺激。

第一名就会很兴奋,然后他要维持第一的排名,第二名说我只要一努力就可能超越第一名,他也很兴奋,一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点超过一名是一名,不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力,没有加班制度,都自己加班,这是一个效果。

第二个小组的奖金是由组长决定怎么分配的,这个月两万块奖金组长会怎么分?会自己留一万,两个组员五千,经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了,因为永远受你的剥削,经过一两年我也成熟了,能不能出去自立门户。

 

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做的差的小组,这个组长只拿了两千块钱的提成,一般自己不要钱,两个组员一千块钱,符合人性,觉得对不起兄弟们,别人拿两万,自己拿两千,不好意思拿这个钱。

问题拿一千块钱的组员怎么想?你这个组长太笨了,我跟你才拿一千,也不愿意跟你干。所以允许一人小组的存在,如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了,就出去,他如果找不到搭档的时候,先以一人小组存在,一个人先干所有的事。这样很多人就分裂,一人一个小组太累了,就会自然找帮手然后成立一个新的小组,一直持续这种过程,分裂和组合在韩都是常态

不过公司规定,如果离开原来的组长,你一年之内提成的10%,财务会自动发工资到原组长的名下,这个是辛苦费,离开的人也会理直气壮一点,我虽然走了,公司把我的奖金分10%给你,也不欠你的。

组长也比较好,剥削你两年不好意思继续剥削你,你就出去挣钱,给我交点份子钱,继续剥削新人,新人也不会觉得怎么样。不断往复这样一个过程,这就是小组的生态圈。

没有KPI怎么高效率

许多公司的财务部、人力资源部,不管怎么设计kpi,怎么设计效率,随着公司的扩大,都会越来越差,这也是许多公司老板的基本感受。

但韩都衣舍却不一样,举一个很简单的例子,一个公司,派一个司机去拉货,而正常拉一趟货比如需要两个小时的时间,但司机很有可能趁机在路上偷个懒或做一些其他的私事。

但在韩都,这种事情根本不可能发生。因为每一个小组都是在给自己干,小组和小组之间的竞争也是非常激烈的。所以当这个司机要拉货的时候,第一这个小组的负责人,一般会打个招呼,让他快点拉回来,这样就可以早点入库早点质检和销售,小组的排名可能往上一点。

 

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第二个如果拉晚了,拉两个半小时到仓库,这个小组长就会投诉他。韩都有很充分的投诉机制,公司有一个专门的运营管理组,只要其他小组有不满,就可以直接投诉到运营管理组,马上可以开始追究,为什么两个小时之内没有拉回来,导致什么结果?在运营管理组的监管下,很少有人会选择偷懒而得罪小组里的人。

小组制为什么易模仿难成功?

小组制虽然好,但它却是容易模仿却难成功的。难点就在于在大部分的公司里边,特别是服装企业,它是控制型管理,就是老板和管理层高高在上,底下去执行。

而韩都强调是却服务性管理,不要去控制,而要去做好服务。决策权不在领导,而在每个小组手上。一个公司的老板到底能不能放权?放权的这种度到底能做到多大?这是比较难的地方,而很多老板在这块上缺乏足够的耐心。

 

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在传统企业里面,老板就是超人,但是为什么老板决策能力强?是因为他身上堆了太多的钱,用钱买回来的失败。如果你想把这个经验放到员工身上,你就要让员工去犯错,犯错就需要成本,包括资金成本和时间成本,很多领导者没有这个耐心。第二个,不愿意放权,就是控制员工,让员工飞不了。

小组制在互联网上应用更广泛

前段时间有个在成都开火锅店的老板。他挣了一些钱,然后老觉得做饭店求人,感觉不是那么好。就想自己是不是可以做一个品牌,就跑到顺德准备做一个电器品牌。

韩都的CEO赵迎光专门找了这个聊,才知道他其实在从2011年就开始项目组制,项目组制是什么呢?

这个老板说他也不懂,他就说成立了5人到8人的小组,让他们到顺德找这些电器厂,电器厂每年会出很多型号,但通向市场没那么多,假设出来50个型号,真正推向市场可能10个,还有二三十个是模具,也开模了,也用了,但最后根据种种原因没有上市场。

你们这个小组去找这些人谈。谈下来之后,你们觉得挣钱,我给你200万资金,因为可能电器模具是很大一块费用,你们定少点,卖得好了,我们再弄,没有自己的研发。最后的结果是15个亿的年销售额,用了四年的时间,成了天猫上电器的第一品牌。这就小组制成功的一个案例,也是产品为王的一个案例。

在这个互联网时代,消费者有主导权,我喜欢什么,你拼命给我提供了,然后我从这么多里面选出来。消费者真的有那么多需求吗?你提供那么多的选择,消费者需要那么多吗?这个大家完全不用担心。

就像年轻人看一场电影,边看电影边打字,打的字就弹在屏幕上,一边看着电影,一边聊着天,而且聊天文字的屏幕上出现了,不是在下面出现了。

我们习惯字幕在下面出现,他们是放在一块儿,一心多用,他们即看着电影,又聊着天,飘字。我们不喜欢,他们喜欢。这就是互联网时代,这就是我们在思考的问题。

从品牌做到平台

到了今天,韩都衣舍做的已经不是一个服装品牌了,它实际上是做了一个平台。

赵迎光说,韩都的投资人当时在投资的时候很纠结,说你赵迎光是做一个时尚品牌的,但你这个人怎么看都跟时尚没有关系。他们在投资的时候考虑,如果你去做一个时尚品牌,你自己本身最起码要时尚,但你这个人怎么看都跟时尚发生不了关系,但我说我做的是平台,投资人可以理解了。

 

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在整个投资的过程中,有几个重要的时间节点。2010年韩都是十大网货品牌,那一年,韩都在淘系里的规模已经不小了。IDG投资的时候,说不管做得好不好,已经做到这样的规模,虽然看不透、理解不了,也没有太大的期望,但是反正就投了。投了之后,到2012年、2013年,乃至2014年,韩都都是平台销量最大的,不管天猫还是唯品会,韩都都是女装类目里的第一名。韩都2014年4月份签了全智贤做品牌代言人。

和整个公司的“单品全程运营体系”配套的,韩都衣舍的愿景是:成为具有全球最有影响力的时尚品牌孵化平台。这是因为互联网存在着这种可能性,并且是因为在中国,如果不是在中国,这种可能性也会小很多。

凭借着强大的互联网思维,巧妙的倒三角小组制,和不做品牌做平台的思想,赵迎光带领着韩都衣舍从当年的一家小小网店发展到现在这样一个年入20亿的极具影响力的公司。这里面的管理方式和发展模式是很多服装公司或是其他公司都值得借鉴的。

 

本文作者苏凉生投资家网(www.investorscn.com专栏作者;转载请注明作者姓名和"来源:投资家";文章内容系作者个人观点,不代表投资家对观点赞同或支持。媒体和公众号转载请务必按注明来源。

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