东方马拉松孔鹏：生活服务线上化的商业逻辑

孔鹏东方马拉松投资公司合伙人、投资经理。

理性、严谨、平和。侧重消费/服务行业研究。

北京大学经济系经济学学士。拥有7年实业经验、17年研究和投资经验。著有《股市投资策略》一书,并发表《中国B股与H股市场的投资价值比较分析》《阳光隧道》等著名文章。

曾任东方电子集团企业发展部部长、招金矿业股份公司法律部副主任、《新财富》杂志研究部主任、东方港湾投资管理有限责任公司投研部投资经理,2011年至今任东方马拉松投资管理有限公司投资经理。

2019年5月,美团市值超越百度,标志着BAT互联网格局正式成为过往。为什么美团所代表的生活服务领域能够诞生出市值第三的巨头?充分竞争的互联网红海还可能出现哪些新模式?我们试着通过王兴和美团核心团队成员的言论和思考,从纷繁复杂的表象之下寻找出几条主线。

分类思维下的新物种

人类的大脑在接受和处理信息时,一个基本的心智规律就是把信息分类。构建一个新的商业模式时,应先把已有的商业模式分类,再将自己归类,所以张小龙说:“设计即分类”。王兴曾在2010年对中国互联网的发展趋势作出过一次著名的预测,运用的就是分类思维,他认为,互联网历史上的每个技术发展阶段都是沿着工具、娱乐、商务这三个需求维度依次展开的:Web1.0时代,首先是百度、QQ等工具兴起,然后是盛大等娱乐兴起,最后是阿里巴巴等商务兴起;Web2.0时代,首先是微博等工具兴起,然后是开心网等娱乐兴起,最后是各大电商平台为代表的商务兴起。在王兴作出预言的2010年,Web3.0即移动互联刚刚起步,王兴坚定地看好移动互联时代的娱乐和商务机会,而团购就被归入了这一类。

虽然我们是用自己的主观思维解读美团,很多信息也未必准确,但是我们可以顺着王兴的框架继续思考2010年以后的互联网分类。如果微信、头条是Web3.0工具,抖音、快手是Web3.0娱乐,美团、拼多多就是Web3.0商务。如果AI能够引领Web4.0到来,工具、娱乐、商务将依次产生巨大商业机会。

美团高管王慧文对互联网的分类有所不同,他按商品服务的属性,将所有商业模式分为三类:第一类,供给和履约都在线上的;第二类,供给和履约不都在线上,以SKU为中心的;第三类,供给和履约不都在线上,以地理位置为中心的。按他的思路,腾讯、百度、头条、B站等显然属于第一类,阿里、京东、拼多多属于第二类,美团、滴滴、携程更像是第三类。从这种分类思路出发,就很容易理解美团做酒旅、打车和收购摩拜的逻辑了。

美团另一位高管干嘉伟认为所有生意都可以拆分成“四面三层”。在美团的“四面”中,用户数非常大、交易频次高、客单价还不错,但是,货币化率还非常低;在美团的“三层”中,市场发展还处于初期,在线率和市场占有率都很低。所以,这是一个有良好前景的大生意。

前所未有的主体模式

美团的商业路径并不只是通过外卖和团购到店做大GMV那么简单,而是可以分为三个层面:一,用团购到店和外卖启动需求端;二,通过B端改造扩大供给端;三,两端智能匹配。王兴很早就看到,互联网对企业营销的帮助还远远不够,只有少数大企业能在门户网站做展示广告,只有投得起几万元钱的中小型企业能买搜索引擎的关键词,而广大的本地小企业都可以选择团购到店。在启动需求的同时,美团开始改造供应链,推广快驴和餐饮信息系统。如果前两个层面发展顺利,就可以通过智能匹配完成“双向正反馈”:更多需求促进更多供给,更多供给带来更多需求;更多供给和需求推动更智能的匹配。

与Web2.0时代最大的不同是,美团模式的核心不是在拥有GMV和流量之后再把流量有偿地分配出去,而是通过用户点评和团购到店,让一个人推荐给另一个人,或者通过机器的人工智能算法推荐给用户。我们可以期待,至少在服务领域,美团会逐渐取代百度,成为互联网营销的最重要工具。

生活服务平台的巨大价值

同样是平台,美团比滴滴的商业价值更大,原因在于美团的需求端有网络效应,更有机会赢家通吃,而滴滴虽然在供给端有强大的规模优势,但是B端和C端并没有持续的连接、互动、点评,无法通过互动激发卖家和买家的积极性和创造性,放大网络扩张效应。就像王兴所说,“光连接是不够的,大家不需要那么多简单的连接。”正因如此,美团的点评业务拥有巨大价值,是饿了么难以逾越的一道护城河。

除了团购到店,外卖也具备成为生活服务大平台的条件。首先,外卖的供需两端动态不平衡,两端不能脱离平台私自成交,本质原因是餐饮消费者众口难调、喜新厌旧,需要持续匹配;其次,外卖的服务简单,相对标准化,不像家教、家政、房屋中介等服务的个性化需求那么强;最后,外卖具有“双向正反馈”效应,供需之间可以互动,互相促进,放大网络效应。

美团的多数业务不像是设计规划出来的,更像是顺势而为,是生态自然生长的产物。比如,美团的酒店业务之所以异军突起,不仅是因为符合克里斯坦森的颠覆式创新,更重要的是,具有连带销售的结构性成本优势。正如干嘉伟所说,美团可以通过在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜20块钱获客,而携程的同期获客成本已经超过200块钱。

当被问到为什么美团的业务线如何庞杂,似乎完全没有业务边界时,王兴有一句著名的回答:“太多人关注边界,而不关注核心。……只要核心是清晰的——我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?我们就会不断尝试各种业务。”在我们看来,美团的商业价值是服务的丰富性,而不是简单的某个业务品类和用户规模。因为美团处理的交易相对复杂,要在线上和线下提供进店、选品、支付、物流、信用评价、消费保障、过程监控等一系列服务。为了优化交易过程,可能早期的发展速度并不快,甚至比较“苦逼”,但是一旦体系建立,就可以从主打品类快速地扩张到更多品类,最后形成生活服务的大平台。除了横向扩张,美团还可以纵向拓展供应链、物流、广告、金融等领域,发展出更复杂的多边市场和更有生命力的生态。

对于业务多元化扩张,王慧文有一个著名的“四杀理论”:当一个公司业务超越该有的价值点之后,如果不开辟其他业务,有价值的员工就会离开。所以,单业务公司不是坚守用户体验就行了,而是要在已有业务达到天花板之前开始新业务。

需要指出的是,这种模式只会在互联网下半场出现,除了手机屏幕小,用户下载APP数量受限的原因,还因为互联网的探索期已过,用户红利变小,整合成为释放红利的方式,多业务的公司会比单一业务公司更有优势。

曲折的实现路径

前途光明,道路曲折。迄今美团尚未完成商业路径的第一层面,到店和外卖的供给尚未充分启动需求。王兴曾解释,消费者和商户都很重要,但消费者第一,因为“如果没有消费者,商户是不会用美团的”;消费者永远追求高品质、低价格,所以美团的运营必须高效率、低成本。基于此,王兴把美团定义为成本领先型企业,学习对象是成本领先企业典范亚马逊。在我们看来,到店和外卖的交易过程复杂,用户体验涉及线上和线下多个环节,难以走BAT“高科技、高毛利”路线,而低毛利的生意如果规模小,就没有商业价值。所以美团一定要做到低毛利、大规模,

与拼多多想成为“COSTCO+迪士尼”不同,美团目前更像是“沃尔玛”,这一方面跟业务本身性质有关,另一方面跟竞争状况也有关系。因为美团在开拓市场中发现,商家供给数是影响成交的最主要因素,所以“狂拜访、狂上单”是团购的王道。在外卖领域,美团和“阿里铁军”激战尚酣,双方都力图强化供给侧合作,巩固竞争地位。阿里能否通过生态的通力合作,实现数据和算法的弯道超车,尚未可知。

需要指出的是,“胜可知,而不可为”,不论设计理论有多完美,互联网企业的成功仍然有很强的偶然性。正如王兴曾引用的阿蒙森探险队的例子,即使概率提高,偶然仍然是成败的决定性因素。

东方马拉松公司简介

深圳市东方马拉松投资管理有限公司核心团队组建于2004年,是中国本土价值投资领域较早的探索者和实践者;经过十余年的发展,公司聚集了一批有实业工作背景和丰富投资经验的投资研究人员,形成了一套相对完整、成熟的价值投资体系,团队对行业有深刻的理解,擅长全产业链深度研究。公司总部位于深圳,在上海设立办公地点,且公司股东在香港注册资产管理公司,持有香港证监会资产管理类第九号牌照,是内地为数不多取得国际资产管理业务资质的私募基金公司之一。公司核心投资研究团队人员具备十五年以上的专业经验,为投资者提供长期的专业投资服务。