江小白，思考谁会打败你，就先成为谁

作为新消费赛道的第一批玩家，江小白的十年，是新老交割的十年，是新锐产品集中爆发的十年。它所遇到的坑以及随之而来的开拓，为什么有价值，因为对当下爆红的新消费品牌们，这意味着它们终会面临像江小白一样成长的烦恼，也意味着总有一天，它们会像江小白一样寻找续航必须的动力和燃料系统。

如何通向未来？思考谁会打败你，就先成为谁。

过去几年，江小白从单一品牌的核心能力打造，进化到创新品类和创新品牌集群的持续输出。比如2019年推出的青梅酒“梅见”，在2020年已经成为果酒品类中的第一。

战略的变迁，同时意味着组织的迭代。

看得见的是品牌，看不见的是组织。只有组织模式上坚实的一砖一瓦，才能释放创新的潜能。这恰恰是最难的一点。

如果说“组织力”的进化是江小白的第三战，也许它能带给新消费品牌们一些启示。

01

战略史学家钱德勒提出过一个经典命题——组织应该跟随战略，组织也能影响战略。

江小白的组织管理推崇以生态系统、生物学作为底层逻辑，主品牌和其他品类品牌如同肌肉群，领导者需要调动它们形成协同势能，而不是以机械论的传统管理学来驱动创新。

具体来说，一是从单线条、单系统作战迭代成一个多单元合作的协同系统，而不是拆解成分散的、九宫格式的小组织、小部门。

1+1+2是不产生协同效应的，也不产生效率提升。而一家多品牌、多品类的平台型企业，其内部组织应该呈现出群态制，以群态兵团作战的方式抵御错失战略机遇期的风险。

2017年以后，江小白内部正式成立新酒饮相关事业部，形成“不确定性的业务探索领域”与“确定性的主航道业务领域”相互促进的正向业务循环，有效捕捉市场机遇。

比如“梅见”，5年之前，江小白就已经开始做青梅酒的研发工作，包括产品开发、口味测试、酿造技术研究，再到产品概念的提出，以及产品测试。

另一个例子则是满足年轻人需求，低酒精度、口感酸甜的“果立方”系列。

在这个组织协同系统下，创新产品自然生长出来。

02

二是，以开放性对抗组织熵增，在内、外部寻找对手盘。

对2011年创牌的江小白来说，不可否认的是，随着时间推移，封闭系统中的熵（无效能量）将不断增加，组织的人均产出往往不升反降。这也是所有企业向大公司进阶过程中必然面临的问题。

江小白的解决方案是打破孤立系统，形成一个开放系统。

从组织架构三五年不变，到过去几年组织架构一年一变，再到今年，江小白已经可以做到一个季度一调。品牌始终围绕用户中心，以高速响应用户需求为目标来设计业务流程和组织架构。

一方面，组织内部不断注入新鲜血液，不断更新和流动。比如酒厂一直在引进外部高端酿酒人才，持续迭代酿酒能力和产品研发能力。

另一方面，建立学习型组织，培养组织终生学习的能力。江小白的组织文化、企业价值观里，很重要的一点是“小白精神”，不能骄傲自满和经验主义。尤为重要的还有，保持信息流动，建立内外部多方位的信息流入通道，寻找对手盘。

在江小白内部，还敢不敢大胆否定自己，进而全力改善、改进，已经成为管理上的一个标准。

03

三是，从以事为着力点变为以人为着力点思考问题。

2018年，江小白把人力资源部升级为“个人成长与组织发展中心”，个人成长在前，组织发展在后。这反映出江小白的认知逻辑，只要个人成长了，公司的能力就会长出来。

一家靠创新驱动的企业，必须拥有一支战斗力强大的敏捷团队，具备不断发动创新战的能力，才能向多品类、多品牌、多产品组合的酒类消费平台进发，而这种能力包含“相信”的能力。

新品牌拓荒初期，消费者并没有明显的感知，渠道商并不乐于接受新产品，终端动销情况可能很差。因此“梅见”初始想法被提出来的时候，曾经面临很大阻力，即便在江小白内部也很难达成共识。

这也正是创新的难点所在，对于未来趋势的正确判断，往往是非共识的，需要面对大部分人的反对。

江小白的优势在于，公司在第一个10年把一个绝大部分人并不看好的细分市场、一个业界认为反常识的品类给做出来了，所以在江小白的生态环境中，大家更多愿意相信。

相信的力量非常强大。“梅见”跑出来了，又反过来加持了这种“相信”。现在，江小白在内部有百分之六七十把握的时候，就会启动创新性业务的尝试，把百分之三四十没想明白的东西蹚出来。

“相信文化”为企业创新赢得了时间窗口。而创新过程中的升级打怪，又不断沉淀为整个组织的创新底蕴。

04

按照黑蚁资本的划分，中国典型的消费品牌会经历三个成长阶段。

第一阶段是从0~1的产品创新和模式雏形，需要1~2年甚至更长时间，有很多企业由于迭代不出真正适合自己的商业模式而止步于此。

突破这一瓶颈则进入第二阶段的快速发展期，考验创始人的战略定力、营销能力、团队组织的发展和构建。

当达到一定营收水平，几亿到20亿的时候，很多品牌就进入了第三阶段，有的企业增长放缓，原因包括红利消失，竞争加剧，或者本身就处于一个规模不大的赛道；有的企业则进化出掀翻“赛道巨头”的能力，再次突破瓶颈，从20亿做到100亿。

2019年，江小白年营收达到30亿元，已经进入第三阶段——从一个创新型酒类成长为新世代酒饮解决方案供给者。

这一阶段是新消费品牌们应该着重思考并且在当下布局的。有效的组织模式才能支持战略的落地，事实上，江小白的组织建设并不是一蹴而就，而是在这10年里不断演化出来的。它是除了产业链等肉眼可见的有形资产，江小白更重要的无形资产。

只有这种“系统性的成功”才能不断赢得时间的复利，最终得以突围。也只有它才是包括江小白在内新消费品牌，通向未来十年的真正“黑武器”