推进大家居与大消费业态融合，居然之家打造商业模式“新范本”

困于存量经济时代，能够创造增量的公司最可贵。如今，居然之家（000785.SZ）正在成为这样的公司。

在家居主营业务稳健发展的同时，居然之家正在加大消费领域的布局。12月30日，居然之家在武汉举办了主题为“大商无界 境无止境”的武汉中商商业管理有限公司成立暨中商世界里（光谷店）启动新闻发布会。在本次发布会上，居然之家明确表示公司要加大消费领域的布局，并具体阐述了消费与家居业务的融合发展战略。

直观来看，加大消费领域布局，居然之家将迎来全新的增长点，公司天花板将大为提升。而更深层的是，居然之家通过推动大家居与大消费的生态融合，将实现商业模式的范式升级。在这个过程中，公司业务的协同效应和竞争壁垒也将得到增强。

从上述角度看，打造出商业模式新范式的居然之家，其价值需要被重新审视。

加大消费领域布局，居然之家打造全新增长曲线

过去的商业历史告诉我们，进化才是企业持续增长的重要动力。亚马逊、阿里在电商业务成功后纷纷发力云计算，如今大多数头部地产公司在加大布局物业，单一消费电子产品公司取得成功后，往往会向多元化发展……

从不同产业内公司的演绎看，优秀公司在主营业务发展成熟后，开辟业务新曲线，已基本成为商业世界的不二法则。

居然之家也不例外。在家居主营业务稳健的同时，公司正在大力发展大消费业态。即，拓展购物中心业态,采取家居卖场与购物中心双轮驱动的发展路径。

基于此，居然之家成立武汉中商商业管理有限公司以更好推进消费业务。2021年12月底，公司启动了融合大家居与大消费为一体的家庭体验MALL-“中商·世界里”购物中心项目。值得一提的是，在消费业务的推进中，居然之家体现出内外兼修的特点。

在内部，居然之家对购物中心进行精细化运营。公司整合的中商集团是其消费生态布局的重要载体，有近40年的商业零售经营管理经验。依托其在零售领域的丰富经验，公司能够在客户、品类、渠道等方面进行深耕。

具体来说，在零售主业基础上,公司精耕大客户端。众所周知，大客户往往能带来更多利润空间。在品类建设基础上,公司精耕自营业务,以保证产品品质，增强用户黏性。在线下渠道基础上,公司精耕双线融合，通过线上化，提高业务效率。

在外部，居然之家通过多业态进行业务延伸，实现了高效的业务拓展。截至目前，中商集团已经包含现代百货、购物中心、超市等多个零售业态。多业态的业务延伸，使居然之家能够兼顾高线城市与下沉市场，根据不同地区特点，进行针对性地业态布局，以更好实现业务拓展，加速完成全国性布局。

依托“内外兼修”的发展策略，居然之家的消费业务实现了较好发展。

根据公司财报数据显示，今年上半年包含超市、百货、居然智能等业务的销售业务营收实现22.7亿，同比增长172.04%。着眼未来，乐居财经报道，公司未来每年将开业3至5家购物中心。购物中心的增加，有望使公司消费业务延续强势发展。

消费业务带来的业绩增长固然重要，但不能孤立地看业绩，否则容易陷入只见树木，不见森林的误区。加大消费业务布局，对居然之家更深层次的影响是，公司将实现大家居与大消费的生态融合。

业态融合，居然之家发展“新范式”

回顾商业发展史，业态融合往往是优秀公司的重要特征。如，餐饮与零售的业态融合使711成为全球最大的连锁便利商店；家居与餐饮的融合使宜家成为销售额最大的家居企业，也是全球第六大餐饮品牌。

业态融合的逻辑并不难理解，单一业务形态，能满足的用户需求是有限的。想要持续生长，只能引入新业态，以使公司不断进化出新形态，产生新生命力。

也正是沿着这个逻辑，居然之家正在打造业态融合的发展新范式。即，公司在做大做强家居主业的基础上，坚定不移地与大消费进行融合,公司将进一步丰富门店业态,打造成集餐饮、儿童娱乐、培训、购物于一体的商业综合体。上文提到的“中商·世界里”购物中心项目就是公司大家居与大消费业态融合的具象表达。

多业态的融合，将使居然之家的家居与消费业务产生协同效应，主要体现在两个方面：

一是流量协同。家居卖场与消费业务本质上都满足了用户的购物需求，可在一定程度上实现业务的相互引流，提高获客效率。值得一提的是，消费相比家居更加高频，更容易产生用户黏性，消费业务布局也有望带动家居主营业务实现更快发展。

从过去看，通过高频业务促进低频业务高效发展的案例不在少数。以美团为例，公司以高频的外卖业务为切口，从而在酒店、旅游、票务等多个业务领域中，取得了行业头部地位。

二是业务协同。居然之家已经围绕家居主业进行了物流、辅材、家装等多个领域布局，并取得了一定成效。着眼未来，上述业务也有望与消费业务实现协同。以物流为例，目前居然之家智慧物流平台主要服务家居企业，与消费业务并未产生业务协同。但拉长周期看，随着公司物流业务布局的深入，两者在未来也具备潜在业务合作的可能。

在协同效应显现的同时，居然之家的竞争壁垒也正增强。

一方面，流量协同下，居然之家实现了更好的用户黏性，将促进家居卖场企业的销售转化，增强了对品牌商的吸引力。另一方面，随着业务协同效应的逐渐显现，公司运营效率有望提高，从而实现更高效的发展。

那么，在家居企业中，居然之家为什么能够率先实现业态融合的范式升级呢？

居然之家业态融合的“因”与“果”

居然之家的业态融合，既符合当下的时代要求，也是公司具备较高价值的外在体现。

从整个宏观大势看，十四五期间，中央政府明确提出，要加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。这就意味着要进一步强化国内消费市场的开拓力度,形成更多新的增长点、增长极。居然之家拓展购物中心业态，加大消费生态布局，正符合国家强化消费行业发展的要求。

而于居然之家自身而言，公司也有足够的能力实现业态融合。概括来说，公司既具有稳健的基本面和较强的财务基础，为公司业务延伸进行支撑，也具备开辟新业务并取得成功的基因。

从公司的基本面看，居然之家业绩体现出“双高”特点。首先，是公司业绩的高增长，今年前三季度，公司营收实现97.7亿，同比增长56.4%，归属于上市公司股东净利润实现17.2亿，同比增长87.9%。

再者，是公司的高盈利能力。今年前三季度，公司毛利率为46.9%，同比提升7.3个百分点。横向对比来看，居然之家盈利能力高于行业。根据choice数据，国内A股家居板块上市公司毛利率平均为30.4%，与居然之家存在较大差距。

也正是高增长性与较强的盈利能力，居然之家现金流强劲，今年前三季度，公司经营现金流46.3亿，同比增长230.6%。

业态融合的稳步推进，需要公司对消费业务进行持续性投入，公司稳健的基本面，也为公司的业态融合提供了源源不断的现金流。

在商业世界中，稳健的基本面只是公司开辟新业务的第一步。业务的成功取决于公司对商业的理解、公司管理等多方面因素。而居然之家已经证明上述能力，在公司的过往业务延伸中，其探索的各项业务大多取得一定成果。如今，这种成果也有望延伸至消费领域。

居然之家的消费生态布局，也体现出对商业的深刻理解，公司将购物中心作为实现“大消费”融合的新商业赛道，致力打造家庭消费生态圈，解决了消费者购物分散的痛点，提高了消费者的购物效率。在公司管理上，公司也通过超市公司管理层持股，探索门店合伙人制度等一系列措施，激发员工及公司内部组织活力。

稳健的基本面、对行业的深刻理解以及对员工及组织活力调动等多重因素叠加下，居然之家业态融合取得成功是大概率事件。“业态融合”的发展新范式，也将重新定义居然之家的价值，公司所在的市场空间和自身的增长逻辑要被重新审视。

在市场空间上，消费领域具备数十万亿的市场空间，居然之家天花板将大为提升。在增长逻辑上，公司过去增长主要由家居业务推动，而随着消费领域布局成效的显现，公司将实现双轮驱动，进而取得更高的业绩增速。

总的来说，居然之家业态融合的商业新范式，已经使其迎来新一轮发展机遇。未来，公司将继续夯实在家居领域的头部地位，实现提质增效。与此同时，公司也将开拓大消费生态，使其成为发展新动能。这样的居然之家无疑具备着极大的想象力。