为什么价格战卷不走瑞幸？

2023年5月1日，瑞幸咖啡（LKNCY）披露了2023年一季度业绩。财报显示，一季度总净收入为44.37亿元人民币，同比增长84.5%；美国会计准则（GAAP）下净利润5.65亿，相比去年同期的1980万元增长超27倍，盈利能力大幅提升。

经历了三年多的筑底爬坡之后，瑞幸从去年开始全面扭亏为盈，但今年，连锁咖啡市场又启动了新的战役，新晋品牌花样繁多的优惠补贴将现磨咖啡下探至“膝斩价”。 

作为国内最早将现磨咖啡单价拉低至20元区间的品牌，瑞幸很大程度上拉动了中国消费者、尤其是低线城市用户的咖啡消费认知，这个市场教育的结果，是否会被今年初涌现的10元拿铁、5元冰美式、甚至是9元SOE精品手冲的极致平价咖啡连锁品牌所收割？ 

财报数据显示，这轮价格战对瑞幸的影响有限。一方面，尽管一季度竞争加剧，但瑞幸整体收入及盈利能力表现良好，美国会计准则（GAAP）下营业利润为6.78亿元人民币，营业利润率达到15.3%，相较去年同期的0.7%有强劲提升；另一方面，代表其“互联网属性”的月均交易客户数一季度达到2949万，同比增长84.6%，验证了现有商业模式的粘性与韧性。 

冲击不可避免，但瑞幸过去几年依靠超级单品、“自营+联营”模式、数字化供应链和产业链建设所构建的缓冲带，有效抵消了一部分负面影响。 

新管理层显然不会重走“亏钱换份额”的老路，而“既要规模又要利润”是全新的商业命题。厘清瑞幸的破题思路，或许也能为价格战路径依赖的中国咖啡行业开辟一种新可能。

打开市场，看价格更看“爆品”

“年轻化”已经成为驱动瑞幸增长的主要动力。财报显示，截至一季度，瑞幸累计消费客户数达1.5亿，其中3月消费客户数突破3000万，创历史新高。

瑞幸基于数字化的爆款制造能力是其重要的拉新“抓手”。具体到一季度，新推出的碧螺知春拿铁是瑞幸爆款制造的又一体现，这款“春季限定”首周销量达到447万杯，而4月推出的冰吸生椰拿铁首周销量则突破了666万，相比去年两款代表性新品椰云拿铁、生酪拿铁分别实现的首周销量495万、659万，基本保持了爆款平均销量水平。 

如果要给每一个流行咖啡品牌的风格进行分类，“奶咖”无疑是瑞幸最鲜明的标签，把“牛奶+咖啡+X”的组合玩出各种花样，是瑞幸能够持续吸引年轻用户的原因。 

这和中国咖啡市场所处的发展阶段、以及中国用户的“咖啡饮品化”偏好密不可分。 

在咖啡文化历史悠久的欧洲国家，意式咖啡占主流，拿铁或卡布奇诺这类咖啡饮品有固定的配方，蒸煮牛奶的温度和奶泡比例都已被严格限定好了；同样作为咖啡消费大国的美国，美国国家咖啡协会数据显示，60％的美国人饮用咖啡时不添加牛奶或甜味剂。 

但在中国，咖啡消费呈现跨越式发展，人们的口味并不固定。大量消费者不喜欢咖啡本身的酸涩与苦味，牛奶咖啡是普遍接受度更高的口味；另一方面，咖啡日常化饮用的习惯并不牢固，用户需要被不断触发尝新的欲望，混合了时令鲜果、节日氛围的“创意特调”被证明是一种有效手段。 

这也意味着，口味差异小、纯靠拼低价的基础款很难持续地吸引用户，如果只落到“提神醒脑”的纯粹功能性，现磨咖啡再如何打折也不会比速溶或冻干咖啡粉更具有性价比。只有持续打造有记忆点的独家新品，才能避免新一代消费者的口味审美疲劳，维护相对高客单价的合理性，并在一众平价连锁的模糊印象中建立差异化品牌认知。 

瑞幸在短短几年间东山再起，就是抓住了爆品作为主要着力点。“高频上新—市场筛选—规模铺量”的机制已经成为明牌。

2021年推出的生椰拿铁带来月均一千万的成交用户，累计卖出3亿杯；2022年4月推出椰云拿铁后，当季月均交易用户突破了两千万。2020、2021、2022年，瑞幸分别上新了77、113、108款现制饮品，数量超过以新品驱动闻名的连锁茶饮品牌。

这背后是一套数据驱动的研发机制：瑞幸将不同原料和口味全部以数据形式量化。在组织架构上，瑞幸研发部门提前6-8个月规划新品，内部赛马研发后由产品部门测试、第三方合作调研，最后交给优化部门审核和落地。 

当基于流行趋势的产品研发组合达到一定量级，爆款的出现就成了大概率事件，最终呈现的结果就是每周上新、每季爆品。基于这套机制，瑞幸将老牌明星产品沉淀为销售基本盘，再通过规模化上新接棒用户拉新功能，让用户流量的蓄水和转化形成了循环。

盈利改善，靠供应链和数字化

除了新品驱动销售广开入口，运营效率的提升也是瑞幸持续优化盈利表现的主要原因。 

瑞幸的成本项中最大的几块分别是原材料成本、房租及运营费用、配送费、一般管理费、销售和营销费用。最近三年，瑞幸的原材料成本占营收比例持续下降，从2019年53.7%下降至2022年39%，今年一季度继续保持在39.6%。

这得益于过去几年的供应链深耕，瑞幸先后和埃塞俄比亚、巴西、印尼等全球生豆产地签署了大额采购计划。刚刚过去的2022年里，瑞幸在埃塞俄比亚的咖啡生豆采购总量达到近1.7万吨，其中精品咖啡豆的采购量达到4千吨。

采购规模与议价能力挂钩。根据中信证券的研究，如果采用直接采购熟豆的模式，中间环节会产生20%-30%的溢价，规模上升后，整合生豆和烘焙环节、减少中间渠道，成本优势就开始显现。越是成熟的供应链仓储物流体系，损耗率就越低，这也是国际连锁咖啡品牌能够保持竞争力定价的原因。 

大规模的生豆采购量也让瑞幸对于“寻豆”这件事有了更多话语权。2023年2月，瑞幸组织了专业寻豆师团队深入全球咖啡原产地，希望从源头挖掘更新产季、更高品质的咖啡豆。

近日，瑞幸又在埃塞俄比亚首都亚斯亚贝巴成立了办公室，建立严格品控标准和规范化流程。

同时，瑞幸分别在江苏、福建建立了烘焙基地，形成年产能超过4.5万吨的自加工烘焙供应网络，云南保山生豆处理厂也将在今年年底动工。

从生豆采购到烘焙加工，瑞幸对产业链上游的深度介入，保障了原材料的高品质和长期稳定供应，也提升了对原料采购成本的把控能力。

这带来了奶咖产品之外的另一种新品开发路径。2023年初瑞幸推出的SOE花魁，就是和埃塞俄比亚花魁种植园主展开的深度定制。

SOE即Single Origin Espresso，翻译为“单一产地咖啡豆制作的浓缩咖啡”，和浓郁的奶咖相比，SOE的特点在于可以让消费者细细品味不同产区咖啡豆和烘培工艺带来的细腻、复杂的风味，也被视为深度爱好者的“进阶”之选。 

但顶级咖啡豆产量极其有限，坐等收购的是全球买家，这也是精品咖啡馆售价高昂的原因。咖啡豆产业链长、环节复杂、整合壁垒较高，中小企业在成本控制和品质保证上难以和头部品牌竞争，如果没有对产业链的强把控，就很难获得稳定、高品质的货源，反过来，成熟的国际供应链和研发体系有望促成更多SOE爆款的出现，带领中国消费者进入到新阶段。 

瑞幸主打SOE的高端系列小黑杯，单价比普通咖啡售价高出20%-30%，有了稀缺性，就能不卷价格战。 

另一个值得关注的是，瑞幸的数字化投入开始进入降本提效的收成期。 

瑞幸基本采用进口全自动化咖啡设备，店员根据订单在屏幕上点击对应产品，萃取出咖啡液后再按照规定添加配料，可实现“2分钟做完1单”的标准化出品；门店进货不依靠店长决策，而是根据订单自动计算，既保障需求也保证新鲜；所有设备联网，后台可监控运行状态，店长能实时查看每日售卖的订单数量。 

瑞幸的数字化体系不仅覆盖了咖啡制作的全链路，而且随着门店量级扩大，形成了一套包括门店选址、人员排班、物料管理等在内的管理组合拳。例如，在如何选址方面，瑞幸有一套精准模型，通过大数据追踪精准定位潜在用户密集区域，覆盖大量商务写字楼和年轻社区。

基于此，瑞幸逐步树立起“专业、年轻、时尚、健康”的品牌调性，并把这些理念落地到产品、营销和运营全流程中。《中国城市连锁咖啡消费报告》显示，在新一线城市和二线城市18-24岁咖啡消费者中，瑞幸占比达到了25%以上，抓住了新兴城市的年轻群体。

低价就能卷出规模吗？

运营成本的优化为瑞幸在这一轮的价格战里腾出了更大空间。

今年4月1日起，瑞幸开启店庆活动，每周推出价格为9.9的咖啡单品。和竞品纯烧钱补贴的差别在于，9.9元这个价格下，瑞幸门店还有薄利，虽然单杯利润率下降了，但销量提升40%以上，瑞幸内部已将价格战时间定为2-3年，“因为每杯都赚钱。”

无论是产品创新还是成本控制，瑞幸的运营模式有一个大前提——规模。规模摊平成本，性价比和盈利才能兼得；规模筛选数据，爆品才能源源不断地从大批量的用户消费中跑出来。 

但规模也是价格战冲击之下资本市场最担忧的一点，能否继续保持快速增长，成为瑞幸估值突破的关键点。 

瑞幸的扩张模式和星巴克或其他平价咖啡连锁都有所不同。 

星巴克在中国门店采用完全自营，这样做的好处是统一服务标准，但不可避免存在扩张慢、盈利慢的问题。今年来加速狂奔的新晋咖啡连锁品牌，基本采用加盟或联营制，但无论是低线城市单店模型还是供应链管理，均没有完全跑通，激进扩张的背后可能存在闭店潮隐忧。 

瑞幸的模式是“自营+联营”。一季度财报显示，瑞幸的门店数量已经达到9351家，其中自营和联营分别占比67.5%、32.5%；第一季度净新增门店1137家，其中包含两家新加坡门店，总门店数量环比增长13.8%，相当于每两小时开一家店。

效率是速度的前提，瑞幸自营门店一季度的利润率达到25.2%，为联营门店的扩张打了个样。基于这套运营模板，瑞幸为联营门店输出一整套从门店选址到运营管理的标准化方案，在高效下沉的同时，保证产品品质和服务质量。 

去年12月，瑞幸向9省41个城市开放联营门店招募，今年1月又开启新一轮计划，覆盖全国15省80个城市，其中33个城市为新增。 

在业绩发布后的电话会议上，瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一预判，瑞幸咖啡的万店目标将在今年上半年提前实现，成为中国首家门店数量破万的连锁咖啡品牌。

“过去三年，我们构建了一套行业领先的数字化选址与门店拓展管理系统，经过系统分析研判，我们认为，无论是一二线城市、还是在低线城市，能够达到瑞幸选址要求的可选点位仍然非常多，市场空间远远没有达到饱和，并且随着中国咖啡消费的加速普及推广，开店数量空间还在持续扩大。”郭谨一表示。 

开店速度某种程度上决定了抢占消费者的味蕾速度。咖啡店依赖于选址区位，大客流量商场和写字楼位置有限，瑞幸抢先占住了低线城市的“有利地形”，也就相当于将潜在的对手挤出了这个商圈。 

但“健康”的规模不仅要看数量，也要看经营质量，能否在其价格区间内实现品质、盈利、品牌等多种要素的均衡。这也是为什么瑞幸始终强调以数字化作为决策指导，实际上，在2020年时，瑞幸一度暂时放缓开店速度，等到单店模型打磨改善后，再重新进入扩张轨道。 

中信证券研报显示，当前中国人均年咖啡消费杯数仅9杯，远低于成熟市场如美国（327杯）、日本（280杯），低于全球平均水平161杯；人均咖啡店数量仅0.7家，低于日本（5.3家）、英国（3.9家）、美国（1.9家）等。 

以未来二十年的增长潜力视角来看，中国现磨咖啡市场仍有长远的发展空间。 

用低价和加盟扩张来内卷，短期内必然会造成市场格局的变化，但就中长期而言，牺牲利润的“以价换量”很难持续，跑通商业模式最后还是要回到零售业最根本的问题上，坪效、人效、品效。从这个角度看，瑞幸不必再卷价格战，也能在市场上找到自己的生存区间。