盛景嘉成刘昊飞：LP负责一生一世

01、驾驭钱，不要被钱驾驭

大家好，盛景嘉成有两个关健词，一个是企业家母基金，一个是全球化母基金，企业家在盛景母基金的出资金额达到了70%，全球化母基金是因为我们在中国、美国、以色列等国家投资，全球一共合作了70多个GP，投资了2000多个项目。

在今年的这个市场环境之下，相信大家都感觉到了一丝丝的寒意，很多机构都在抱怨融资难，实际上，融资难的情况到今年才发生，是出乎我意料的。我们一直在看空市场，我们认为现在市场里面的钱太多了，（已经投到股权投资里的钱），这其实是与创业者和机构的承受度相背离的，钱的增长速度超过了可以驾驭钱的机构和能够承载这些钱的项目的自然生长速度。

实际上，我们一直在看空做多，从2015年、2016年市场里的钱就足够多了，2015年后市场里的钱应该比较稳定甚至是增量减少才对，但2016年和2017年又迅速地增加了，把这个泡沫进一步推高。因此，我们其实觉得目前募资难的情况是比较正常的，是早就应该预料到的。

所以我们早在两三年前就做好充分的准备，把过冬要穿的衣服加一个安全垫，用比较高的标准去选择，然后看一个机构不只看账面盈余，会去评估这个公司的真正价值，而不是因为流动性的增加导致很高的估值等等；还会去看机构管理的成熟度，不仅仅只看机构投的项目，因为市场钱多的时候人也是飘来飘去的，整个行业人的流动也比较大。

这些方面我们其实都会比较注意，所以在今年这样的情况下，我们的确没有受到什么影响，但是募资这一端大家都难。盛景嘉成投资覆盖项目的上市数量今年比去年又多了，去年是16个上市，今年已经有24个上市了，然后给我们分配了整整4个多亿的现金，总之还是不错的。

所以，我们对行业要有自己的看法和预判，因为任何一个行业在发展过程中都不是延着直线走的，他是有波动的，所以你要知道这个规律，事先做好准备，这样市场就不会给你带来太多的冲击，这个是我的看法。

02、有自己的路径

我认为，每一家做LP的机构都要有自己的路径，盛景最早也是自己先做直投的。我是从2005年开始进入创投这个行业的，这个行业比较难受的时代我都经历过，辉煌的时代也经历过，知道干好一支基金的过程并不是想象中那么风光的，实际上是很悲催的。你一定要给LP赚到钱，要不然你就没有办法生存下来。

所以，这个里面要权衡的东西是非常多的，那这个也是为什么后来我们选择做母基金的一个核心原因：因为我们知道自己的能力边界在什么地方。作为一个管理机构，你一年谈的项目是有限的，尤其是做早期创投。当你比较清楚知道自己能够管理钱的总量的时候，在超过的钱数太多的情况下，这个钱你是投不好的。

2013年、2014年，我们背后的企业家群体有大量的投资需求，因为当时高利贷等等其他投资已经出现了好多问题，我们开始专注于做投资者教育，把这些企业家的钱引到了创新领域，引过来的时候就出现了一个问题，我们引进这些钱马上投出去其实压力是很大的，我们要在三年的时间找各个行业最好的项目并不容易，因为GP只有在特定的领域、聚焦的赛道里才能够有优势，你很难说在每个赛道都有优势，除非你有20个很牛的合伙人在各个赛道，但这是不现实的，这个行业没有垄断。

所以我觉得这种情况下，只有把钱给到我们认可的这些头部的GP才可以真正的覆盖，我们叫做花钱买时间，就是这样的一个路径让我们形成了现在这样一个模式。

我们的直投在一些领域有相当强的优势，投后的服务占比很高。比如说今年有一个项目，估值涨了20倍，然后投的钱涨了10倍，给大家卖了一部分的股票，这个是我自己直投的例子。

03、投资的模式是一生一世的

对于现在应该选什么样的GP，我认为选GP不是现在的事，如果现在已经很难受了，再去选其实就已经晚了。你如果手里有钱已经投出去的话是没有办法再选的，因为做LP跟项目很远，你没有精力去把控，这个模式里面你完全是依赖于把钱给了谁。我们也是做了一个管钱的生意，所以说我们要看GP做管钱的能力到底怎么样，这个能力包括整个管理过程各个节点上我们看到的风险和问题的可能性等等，他们是不是满足了我们的要求，这个事是在好几年之前就做了。

按照我们的话说，投项目的模式是一生一世的。我们从商业模式角度来讲做生意要一生一世，我这个客户定了之后我就要不断地去跟他产生关系，其实跟GP合作也是这样的一个逻辑，我合作GP之后不需要再找新的GP，没有必要。

当大家在不同的场合聊怎么选GP的时候，我们已经过了这个时间窗口了。对我们来说选GP基本上占我们工作的精力10%以下，不需要花太多的时间，因为我们已经选好了，因为新的、更强的GP能够达到我们现在已经投GP的均值水平的，他可能需要几年的时间来证明。

我们在美国投的GP用了40年的时间，现在已经传承到了第三代管理合伙人，没有足够的时间沉淀是很难达到这个层面上的。那对我们来说就是，怎么把我们自己对于行业的研究和认知输送给我们的投资人？除了看赚钱、看回款之外，怎么评价你所覆盖的这些资产本身的质量，这个是我们的责任。同时，我们也要看怎么把我们背后出资人的能力有效地对接到被投的项目上，在这个里面找到一些路径和方法，其实我们要花更多的时间去干的事情，而不是选择GP。可能听上去母基金是投GP的，这个只是在投资决策的那个窗口期，过了这个窗口期就不是这么一回事了，我们现在更多的时间是做投后管理。

当然，有些GP也是需要帮助和赋能的，比如说投后管理报告如何规范，如何建立更机构化的流程和模式等等，这些还是需要我们把我们积累的经验，尤其是我们投的海外GP的经验用来帮助我们在国内投的这些机构。

我想给大家分享一个小故事，不说名字了，我们曾经投了一个基金管理人，现在已经有十几个上市公司是他的LP了，但是他的基金规模控制的非常的好，好的意思就是相对来说他比前面每期增加大概30%左右，不会超过50%，控制在这个规模之内。我们也问过他：“你们现在已经有相当好的口碑了，是怎么考虑？”他说：“我一直认为是先有人后有钱，先是人到位了，然后再有钱，我不能是先把钱到了再找人。这个团队中间的磨合和文化的融入，万一交了学费就对不起LP的信任了。”

我认为，他绝对体现出了管理人的常高度的自律，这个跟我们在美国看到的情况是一样的。美国那些能够活过20年的VC那都是非常自律的，所谓表现就不是简单说口号，而是我基金的规模是有限度的，我在一段时间就做一件事。

04、GP基业长青来自于对投资人的责任

昨天，在另外一个场合给大家分享了我们在硅谷投的一支1976年成立的基金Menlo Ventures，他目前为止只有15支基金，一共有8个合伙人，他就是核心点只放在一支投资基金里面来，不会干别的事。这样确保了他的持续业绩非常好，只有你自己自律才有可能让你的节奏可控，才有可能去给你的出资人一个好的交代。

对GP来说，LP是他的客户。GP的生产资料一个是认知，一个是LP的钱。只有两个生产资料，那其中钱这个事既然是LP的，你首先要为钱负责任，我们都做是在做一个管钱的生意，在座的包括整个行业的GP做的都是管钱的生意，你首先要为你出钱的人负责，只有这样才能够做成一个关系。

我刚才讲的这个小故事的管理人非常明确地说：“我最终是要为自己的声誉负责、要为出资人负责，要给出资人表现出持续的业绩。”我们确实也有一些GP是不合作的，比如他们在一些方面只考虑自己，不考虑出资人的利益更多一些。那对我们来讲就有挑战，因为他有这样的考虑和行为之后，我们一旦把钱给了他是不可控的，我们没有办法去把这个钱对我们LP一个交代。市场热的时候，LP给钱并不是因为你业绩好，而是因为市场太热了，钱出不去，要找地方去投。

我们美国的合伙人从1996年做VC，我们都是经历了好多个周期，所以说不会轻易的去给自己挖坑，所以说对于GP来讲其实也是，就是当市场不好的时候你想到的是什么，当市场特别好的时候你想到的是什么，这个是在市场在极端的摆动，可能就是两三年一个摆动周期的情况下，你在这些摆动的峰值和波谷的时候你想的是什么，就决定你未来的企业是什么样的。