京东的第三次“出圈”会复制亚马逊的故事吗？

过去数十年中，零售的本质从未发生改变——依旧是成本、效率、用户体验。但零售的形态经过多次改变：沃尔玛、好市多、亚马逊等等。归根到底，随着技术发展和消费升级，创造价值和实现价值的方式也在不断发生变化。

某种程度上说，如今的京东也在进行着类似转型。2017年6月18日，刘强东向京东内部发了一封内部信。在信中，刘强东认为，未来京东的定位将不在是一家零售商，而是中国零售基础设施服务商。

从结果看，京东从零售商向零售基础设施服务商的转型已经取得巨大成效。而这次的三季度就是其转型成果的最好体现。

2020年第三季度，京东实现营收1742亿元人民币，同比增长29.2%，超出市场预期；其中以供应链能力为基础的净服务收入达到228亿元人民币，同比增长43.4%，占整体收入比例首次超过13%，体现出强劲的发展态势。

而回顾京东的整个发展史，从零售商向零售基础设施服务商的转型，也是京东的第三次“出圈”。

01 京东的第三次“出圈”

回顾京东的发展，公司历史上曾经有过两次“出圈”。京东的第一次“出圈”，是由自营电商向自营+平台模式的扩展。

京东起家于线下，从在中关村售卖光盘的实体零售商，逐渐成长为一家主打3C产品的自营电商。

但自营电商有个瓶颈，其优势品类只能是产品相对标准且SKU有限的电器、图书等商品。在SKU数量有限的情况下，公司既可以覆盖用户对该品类的需求，又可以通过规模化采购压缩成本。

但一碰到SKU数量众多的服装、美妆等品类，自营电商就很难以“一己之力”进行海量SKU的拓展。

于是，京东开始第一轮“出圈”，通过对电商平台的开放，吸引海量的第三方商家入驻京东，极大地丰富了京东商城的商品品类和SKU，加快了京东从3C电商向综合性电商平台转变的步伐。

从结果上看，开放平台也成为京东增长的重要驱动力。

2010年12月，京东开放平台正式运营。京东GMV由2011年的327亿增至2016年的6582亿元，5年之间CAGR为82.2%。在这个过程中，平台GMV带来了巨大增量，体现在平台业务GMV占比也由2011年的8.87%提升至2016年的43.44%。

如果说京东第一次“出圈”，解决了平台供给端的问题。那么第二次“出圈”则是解决了平台需求端的问题。

2018年京东用户增长出现停滞，原因是，在过往京东的用户集中在一、二线城市，但一、二线城市的用户增量已近天花板。为解决用户增长问题，京东开始第二次“出圈”由高线城市向低线城市“下沉”。

首先，京东针对主站的定位与下沉市场存在错位的问题，推出独立APP京喜。

京喜在商家端进行独立招商，解决了商品高客单价的弊端，满足了下沉市场的性价比需求。此外，京喜采取“拼团”等社交营销的方式，也让它更容易找到下沉市场的用户。

与此同时，京东实体店铺也开始向下沉市场进军，1.5万家京东家电专卖店可以让全国2.5万个乡镇、60万个行政村的消费者不出远门购买大家电。

从结果上看，京东线上、线下的协同打法也在下沉市场取得了成功。

体现在京东的“下沉”，直接带动了用户数量的增长。截至2020年9月30日，京东过去12个月的活跃购买用户数达到4.416亿，近一年新增1.1亿用户，并且仍维持着32.1%的高增速，其中近八成来自于下沉市场。

目前来看，随着科技的渗透加速，互联网巨头的业务边界变得越来越模糊。京东也开始突破自身边界，进行第三次“出圈”：由零售商向以供应链为基础的技术与服务商进化。

02京东，会复制亚马逊的故事吗？

对京东来说，从零售商向以供应链为基础的技术与服务商的转型，主要体现其供应链能力的外放。比如，其对下沉市场产业带和平台商家进行赋能。

从下沉市场产业带看，社会流通中的绝大部分商品，来自于三、四线城市，但三四线城市产业带数字化程度不高，且市场反映滞后。

京东针对上述痛点，对下沉市场产业带开放自身多年打造的智能物流体系，利用强大的数据基础和挖掘能力推动下沉市场产业带的数字化升级，并通过C2B的模式指导工厂商品的生产和开发，提高商品生产环节的效率。

此外，京东对商家进行供应链、物流、金融、营销等多方面赋能，以促进商家增长。

某种程度上说，京东的第三次“出圈”，很容易让人想起与其商业模式最为接近的亚马逊。

亚马逊从网上图书起步，逐步成长为电商巨头。2006年，亚马逊利用自身的基础设施和计算能力推出了S3对象存储服务和SQS简单队列服务及EC2虚拟机服务，完成由电商业务向云计算业务的拓展。

时至今日，亚马逊云服务AWS连续多年牢牢占据全球云计算市场份额第一名的位子。并且云服务业务也时常给亚马逊贡献着7成利润。

实际上，从演化逻辑上看，京东的第三次“出圈”，也与亚马逊由电商向云服务的拓展有着异曲同工之处。

亚马逊基于其电商生态内庞大的数据储存和运算的需求，为提高自身和商家效率发展出的AWS，并将其云服务能力外放。而京东致力于通过服务提高用户体验，深度钻研供应链技术，在提高自身效率后，也正将其供应链能力外放，最终进化为基础设施服务商。

在发展的过程中，两者都无一例外地创造了巨大的社会价值。

亚马逊外放的云计算能力，是互联网基础设施的一部分，它使得任意组织和个人得以站在巨人的肩膀上开展业务，大幅降低了客户的进入门槛，极大提高了软件与服务构建各环节效率；

而京东外放的供应链能力，正是线下商品流通的核心基础设施，京东通过深耕的智能供应链体系，极大地提升了供应链效率，减少了商品在流通环节的损耗。

从这个角度看，亚马逊的云，京东的供应链，走的是一样的路：外放自身核心能力，重构产业基础设施体系。

亚马逊凭借云服务能力的外放，成功全球首屈一指的科技巨头，那么将其供应链能力外放的京东，又会有怎样的发展前景呢？

03进化，带来社会责任与商业效益双赢

整体而言，京东由零售商向以供应链为基础的技术服务企业的进化颇为成功。那么，我们应该如何理解京东进化的意义呢？

在我看来，京东向技术服务企业的进化应该从两个维度理解，于京东而言，将带来商业效益的提升。于社会而言，京东将更多的促进实体经济的发展，尽到更多社会责任。

先来看京东商业效益的提升。随着互联网行业走到下半场，科技巨头的下一个发展机会在产业互联网，京东向以供应链为基础的技术服务企业进化，可以说是拿到了产业互联网的船票。

船票到手后的京东，其收入天花板将显著提升，产业互联网市场规模数十万亿，是国内绝无仅有的商业机会。随着公司向零售基础设施服务商的转变，京东有望在产业互联网领域再造一个“京东”。

而伴随着其收入天花板的提升，京东也需要承担更多的社会责任，比如为社会创造更多的就业岗位。

实际上，为社会创造更多就业岗位，一直是京东努力的方向，截至2020年9月30日，京东员工数突破32万人，要知道这相当于阿里巴巴、腾讯、字节跳动、美团四家国内互联网大厂人数的总和。

在疫情期间，京东也发挥了 “就业稳定器”作用，员工人数累计新增6万人。而除直接创造就业岗位外，京东还通过打通产业带上下游，间接带动1800万人就业。

提供更多就业岗位，只是京东承担社会责任的一个体现。此外，公司也将成熟的供应链能力外放，促进行业效率的提升。京东基于技术驱动和智能供应链，减少了商品搬运次数，体现在三季度，京东的库存周转天数仅为34天。大幅低于A股零售超市板块57天。

如今京东将成熟的供应链能力外放，将降低零售业在商品流通环节的损耗，最终起到降低运营成本，提升整个社会交易效率的作用。（作者：疯投哥）

回看过去20年的中国商业发展，大趋势是明确的，消费互联网领域「低垂的果子」已经基本采摘完毕。未来商业的竞争，乃至国家竞争力的提升在于对行业的深度赋能，从根本上提高商业效率。

京东要做的事，正是如此。