怎样的创业领袖才值得投资

什么样的创业领袖值得我们投资？

企业的领导人应该具备怎样的素质？

CEO应该做什么？

创业投资，我们究竟是投给谁？

投资溢价来自公司拥有怎样的人

我在做创业投资的过程中，经常被问到：为什么一家刚刚起步的企业，创始团队就投资了百来万，还不盈利，就可以作价几千万获得融资？究竟是怎么评估出来的？

许多早期的初创企业离盈利还是较长的距离，如果以要预估其什么时候盈利，预估盈利后的收益，再用现金流折现模型折算，其实非常困难。所以，给一家初创企业作价时，你应该看的是这家公司的资产负债表，而不是利润表，因为其很可能还没有成规模的收入和利润。也就是说，你要问自己这家公司有什么“资产”？

如果你是一家初创企业的创始人，你去向银行寻求贷款，他们和可能就直接看你的资产负债表，有没有房子？有没有土地？厂房？专利？企业有多少负债？有没有足够的净资产做抵押？保证贷款的安全。又或者你去寻求一些国有资金投资，他们很可能也是翻开你资产负债表，看看你净资产能评估多少钱？但难题又来了，对于许多初创企业，其净资产很可能就是股东投入的一点资本金。怎么估也一样估不到其想要的价格。

风险投资人与银行和会计看资产负债表的角度不一样，两者对一个公司的资产负债表有很大的口径差异。我评估初创企业，我一样会看公司的资产负债表，必须要知道这公司有什么资产和什么负债。但我会对把这个资产负债表调整为符合投资评估角度的资产负债表。

员工是公司的资产吗？在会计学范畴，资产的定义和我们日常理解大有不同。我们经常听见这样的陈述：员工是公司最重要的资产。以会计学角度，资产必须是公司拥有而且可以在市场上出售的，因此员工不是公司的资产。

很多人说“投资就是投人”，那这就解释了为什么企业估值和资产负债表净资产有这么大差异。因为创业团队是不会体现在你的资产负债表中。但他确实就是公司的“资产”！而且很可能就是最重要的资产。

创业团队最核心的人是CEO

创业团队中最核心的人就是公司的CEO，团队的领导者，公司掌舵的人，往往也是创始人。这个掌舵人决定了轻资产的初创企业大部分的溢价。

一家企业的CEO应该重点做什么？我们经常听到一些成功的CEO分享其工作内容。有的说他花90%的时间都在挖人。那我好奇，这公司哪来的这么多钱养这些人？有的说，他花90%时间都在融资。那我也很好奇，这公司是不是做金融的？显然这些描述都有点夸张，容易误导人。

联众泰克是我投资的一家做电化学发光免疫诊断的公司。公司融资是为了研发电化学发光免疫诊断仪以及配套试剂。公司的CEO秦军是学医的，创业前在罗氏做电化学发光诊断产品的商务拓展。没有过任何产品研发经验。在投资这个项目前，我与一个机构的投资经理讨论过这个项目。这位投资经理觉得这CEO不具备产品研发经验和能力，因此否定了这一家企业。而这一家企业，我投资了，公司的研究稳步推进，公司治理得井井有条。

许多投资经理都有这样的认知误区，他们认为：做互联网产品的得懂技术才行，在医疗创业的得懂医疗技术或者是医生，做机器人的创始人得是工程师。而我的投资经验告诉我，他们把CEO当成CTO了。应该做CTO的人担任了CEO的企业发展很快就有瓶颈。

我回想了一下我之前的投资案例，我发现，我投资的这些企业，甚少是由做技术的人带领的。只有那些以最终卖掉技术、专利和产品为投资目的的项目，才是由技术人员或者科学家所带领。而我们预期企业要做大、做强、做上市的投资，这些企业都是由管理者和资源整合者所带领。例如：我们投资的科新生物、联众泰克、医诺、承启生物、千聊、那滋味、云账户、乐康肿瘤、魔范、VOC……无一例外是由管理者和资源整合者带领的。

我们拟投的赛傲细胞技术的CEO张传宇就更加典型，即使在这么技术密集型的生物科技企业中，CEO张传宇也不是科学家、不是医生，他学的是经济，创业前从事投资行业。但，他带领了企业历经了细胞行业动荡的十年。魏则西事件、各类的政策叫停、监管的滞后使得行业出现各种乱象。从事这个行业企业前前后后倒了一批又一批，而赛傲仍然坚韧的活着，而且越活越好。

怎样的CEO才能带好企业？

投资就是投人。但看人也是最难的，最主观的，最容易出错的。怎样的CEO才可能带领企业发展壮大？怎样的CEO才值得给予溢价？如何评价CEO？凭感觉吗？当然不行，我分享我常用的思维框架：麻省理工学院的“斯隆领导模型”。这模型在理论层面，对企业领袖的领导力提炼得很好。我建议用一种更加系统和全面的思维框架，来评估和感觉领导者的五种核心能力。

形成愿景（Visioning）

企业的CEO最重要的领导力体现在他能够使得团队产生共同的愿景。让团队无时无刻都清楚的认识到方向和目标，憧憬得到未来。但谈愿景并不是夸夸其谈，不断的唱高调，而是建立在不断的“说到做到”、“一步一步前进”的事实之上。不断的“说到做到”使得团队产生坚定的信念。平实的愿景更加能够达到这样的目的。

尽调时，我们必须要跟创始人深入的沟通。一定问问其创业的愿景是什么？也问问，其团队其他成员，他们怎么理解公司的愿景。为了实现这个愿景团队做了哪一些努力，取得了什么样的进展。

分析现状（Analyzing）

Think big,but start small.怀揣理想，认清现状，脚踏实地，不脱离现实，以便在复杂和混沌的环境中作出妥善的策略规划并执行营运计划。CEO要及时全面的掌握公司的现状，尤其是一些重大的方面，称职的CEO应该是脱口而出。使用过滤过的信息、选择性聆听、一厢情愿的思考，这些都会导致CEO脱离现实。

尽调时，不妨追问一下CEO公司的现状，他对公司的认识，问更多的细节。为什么不这么做？为什么要这么做？

协调利益（Relating）

一家企业有许多利益相关者，又叫做持份者（Stakeholder）。股东、员工、债权人、税局、合作伙伴这些都是一家企业的持份者。同一类持份者又有众多的人，例如老股东和新股东，不同部门的员工，新员工和就员工等等。这些Stakeholder的之间的利益既有一致性也有不一致性。例如最典型的：员工的薪酬福利和股东投资回报，是有不一致性的。CEO需要懂得在这些持份者之间建立和谐的关系，平衡他们的利益，并达成有共识的组织变革。CEO的许多治理工作，机制的设计都是要维系和调节一个动态的平衡。

尽调时，你不可避免需要了解公司的组织架构，管理机制，奖惩机制，沟通机制，规章制度，让CEO给你说说为什么这定？他是如何平衡各方利益的？

尝试创新（Inventing）

CEO永远是组织中的首席创新官。如果一家企业是由一个墨守陈规的CEO带领，这企业不可能会做出一个给消费者带来惊喜的产品。团队的其他成员的创意也都会被抹杀，工作的激情被磨灭。走的都是有创新精神的，开拓性的人，留下来的可能都是按部就班、等退休的人。在组织的管理体系或者技术体系里，CEO应该要积极的发现新的更好的做事方法，发起创新、鼓励创新、促进创新。

尽调时，你必须要回答，公司的创新点在哪里？这些创新如何提出，如何被执行？公司如何鼓励创新？你需要感觉这个CEO是不是一个思维活跃充满点子的人，喜欢实践新鲜事物的人？他是否是那种想到了一个新点子，可能兴奋地一整晚都睡不着的人？

激励赋能（Enabling）

CEO必须确保公司有足够的工具和资源来实践企业的愿景，确保公司能为团队成员提供一个充分施展其才能的平台，并且协助其成长，制定有效的激励机制激励团队。

激励赋能就是整合资源，导入资源的能力。强大的资源是安定员工人心最主要的力量。CEO要具有很强的整合、导入和调配资源能力。其中最重要的资源就是财务资源和人才资源。

首先是财务资源，如果业务还不能产生现金流，那CEO要承担起融资的责任，维持组织财务的安定和现金流。微软的比尔盖茨曾在一次专访中表示，要求微软的现金和短期投资能够应对万一微软一年没有收入时，所有必要的研发、人事及其他业务开销。乍看这似乎产生了闲置的资金，但为企业提供充分的弹性与安定性往往是领导者深谋远虑的智慧。*

CEO也要有组建团队的能力，凝聚和维系一个强大的执行团队。我们投资的公司那滋味烘焙，创始人付吉祥就有非常典型的组建团队的能力，他任职于蒙牛十几年，从基层一直做到高层。蒙牛为中国的食品行业培养了大量的实战人才和行业领袖。这些人才资源对他来说都是现成而且唾手可得。只要公司发展到一定阶段，需要怎样的人，怎样的外部资源，基本上都能找到。这也是我们评估时是给他加分的原因。我一点都不担心其团队跟不上公司的发展。

结尾

投资就是投人，优秀的CEO带领下的优秀团队，成就优秀的企业。如果一个CEO已经充分展示出以上的五种领导力，哪怕公司刚刚起步，他的企业也应该获得一定的溢价。（作者：蔡聪）

*参考资料：《财报就像一本故事书》刘顺仁著